2 podnik jako předmět řízení. Podnik jako předmět řízení. Organizační struktura managementu

1. Organizace je skupina lidí, jejichž činnost je záměrně koordinována za účelem dosažení cílů. Povinné požadavky na organizaci:

1) přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást společné skupiny organizací;

2) přítomnost alespoň jednoho cíle, který je akceptován jako společný všemi členy skupiny;

3) přítomnost členů skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle, který je smysluplný pro všechny.

Organizace (z pozdní latiny organizovat - sděluji štíhlý vzhled, zařizujem) je skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů. Hlavní součásti každé organizace jsou: lidé zahrnutí v této organizaci; úkoly, pro které tato organizace existuje; management, který formuje, mobilizuje a uvádí do pohybu potenciál organizace řešit problémy, kterým čelí.

Poslání organizace- vyjádření její filozofie a smyslu existence. Poslání obvykle deklaruje statut podniku, zásady jeho práce, záměry vedení, směřuje do budoucnosti a nemělo by záviset na aktuálním stavu organizace. Poslání je tvořeno vrcholovým vedením organizace, které je plně odpovědné za jeho realizaci stanovením a realizací cílů organizace. Poslání každé společnosti je definováno pěti prvky: historií, stávajícími preferencemi vlastníků a manažerů, tržním prostředím, zdroji, určitými obchodními schopnostmi a příležitostmi.

V závěru je uvedeno, o které organizace usiluje, jsou pevně stanoveny v podobě jejích cílů – individuálních charakteristik organizace, k jejichž dosažení směřuje její činnost. Existují dva typy: dlouhodobé a krátkodobé. Krátkodobé cíle se vyznačují mnohem větším než dlouhodobým, konkretizací a detailováním v záležitostech dosažení. V případě potřeby se mezi dlouhodobými a krátkodobými cíli stanovují i ​​průběžné cíle, které se nazývají střednědobé.

Organizace jsou:

formální organizace- Toto je organizace vytvořená z vůle vedení.

neformální organizace - jde o skupinu, která vznikla spontánně, kde se lidé celkem pravidelně stýkají.

Jednoduchá organizace Organizace, která má jeden nebo více cílů.

Složitá organizace je organizace, která má soubor vzájemně propojených cílů.

Charakteristika organizací:

1. Vztah mezi cíli a zdroji.

Mezi cíle každé organizace patří transformace zdrojů k dosažení výsledku.

Zdroje používané organizací:

Hlavní město;

Materiální zdroje;

Technologie a informace.

2. Vztah s vnější prostředí.

Žádná organizace nemůže být ostrovem sama o sobě. Organizace závisí na prostředí jak pro své zdroje, tak pro své zákazníky.

Vnější prostředí zahrnuje:

ekonomické podmínky;

spotřebitelé;

Legislativa;

Soutěžící;

Názory veřejnosti atd.

Tyto faktory ovlivňují vše, co se v organizaci děje.

3. Dělba práce v organizaci.

Dělba práce v organizaci vodorovně i svisle. Pracují-li spolu alespoň dva lidé, musí si práci mezi sebou rozdělit, přičemž dělba práce na její základní prvky je horizontální dělbou práce.

Klasickým příkladem horizontální dělby práce ve výrobním podniku je například výroba, marketing a finance. Představují hlavní činnosti, které musí být úspěšně dokončeny, aby firma dosáhla svých cílů.

Ale protože je práce v organizaci rozdělena do jejích základních prvků, někdo musí koordinovat práci skupiny, aby byla úspěšná. Oddělení práce koordinačních akcí od akcí samotných je vertikální dělbou práce a tvoří podstatu řízení.

Aby organizace dosáhla svých cílů, musí být úkoly koordinovány pomocí vertikální dělby práce. Proto je management pro organizaci nezbytnou činností. Malé organizace však často nemají jasně definovanou skupinu manažerů. Jak organizace roste, je pro lidi obtížnější vědět, od koho by měli přímo přijímat pokyny. Na této úrovni musí být pro úspěšné fungování organizace jasně oddělena manažerská práce od nemanažerské, tzn. organizace by měly jmenovat vedoucí a definovat jejich povinnosti a odpovědnosti. Ve skutečnosti supervelké organizace moderní společnost se stal možným až tehdy, když začala být zřetelně pociťována potřeba oddělení řízení od obchodních či technických činností.

Řízení podniku se uskutečňuje na základě určité organizační struktury. Strukturu podniku a jeho útvarů určuje podnik samostatně. Při vývoji organizační struktury managementu je nutné zajistit efektivní rozdělení řídících funkcí mezi útvary. Zároveň je důležité, aby následující podmínky:

řešení stejných problémů by nemělo spadat do pravomoci různých oddělení;

za všechny řídící funkce by měly odpovídat řídící jednotky;

tato jednotka by neměla být pověřena řešením problémů, které jsou efektivněji řešeny v jiné jednotce.

Struktura řízení se může v čase měnit v souladu s dynamikou rozsahu a obsahu řídících funkcí. Mezi samostatnými divizemi mohou být vertikální a horizontální komunikace.

VERTIKÁLNÍ VZTAHY jsou spojení vedení a podřízenosti, například spojení mezi ředitelem podniku a vedoucím obchodu.

HORIZONTÁLNÍ VZTAHY jsou vazby družstev rovných prvků, například vazby mezi vedoucími obchodů.

Organizaci jsme zatím posuzovali z funkčního hlediska. Analýza vztahu mezi různými pozicemi a pozicemi to však ukazuje Existuje mnoho typů organizačních struktur mezi nimiž je stavba podle principu oddělení (pododdělení) nejjednodušší. Nyní přistoupíme k otázce organizace z pohledu rozdělení pravomocí a výrobních povinností.

Základem struktury řízení je určitý systém. známý tři hlavní systémy řízení výroby:

LINEÁRNÍ - je schéma přímé podřízenosti ve všech otázkách nižších celků vyšším. Tento systém je poměrně jednoduchý a může být účinný, pokud počet zvažovaných problémů není velký a lze o nich rozhodovat v nejbližších pododvětvích.

FUNKČNÍ - systém je schéma podřízení nižšího oddělení řadě funkčních oddělení, které řeší jednotlivé záležitosti řízení - technické, plánovací, finanční atd. V tomto případě jsou pokyny kvalifikovanější. Ne vždy však podřízené jednotky vědí, jak přijaté pokyny koordinovat, v jakém pořadí je provádět. Ve své čisté formě se tento systém používá velmi zřídka.

Nejrozšířenější MIXED systém, který kombinuje lineární a funkční systémy. Rozhodnutí připravená funkčními útvary v tomto případě přezkoumává a schvaluje liniový vedoucí, který je předává podřízeným útvarům.

Racionální struktura řízení je dána typem podniku, jeho rozsahem a charakteristikami. Podniky mohou využívat bezdílnové, dílenské, sborové nebo smíšené struktury řízení.

Nejjednodušší struktura je bez obchodu, ve kterém je výroba rozdělena do úseků v čele s řemeslníky. Mistři mohou být přímo podřízeni vedoucímu podniku nebo staršímu mistrovi, který je podřízen vedoucímu podniku. Tato struktura může být vhodná v malých a středních průmyslových podnicích.

Hlavním výrobním článkem velkého průmyslového podniku je dílna. V struktura dílny vedoucí oddělení jsou podřízeni vedoucímu podniku. Vedoucímu prodejny jsou podřízeni vedoucí úseků, ať už starší mistři nebo mistři. Mistři jsou podřízeni nadřízenému mistrovi. Vedoucí sekce je podřízen vrchním mistrům, kteří zase podléhají mistrům.

Lze použít ve velkých podnicích konstrukce trupu. V tomto případě je podnik rozdělen na budovy, budovy jsou rozděleny na dílny a dílny jsou rozděleny do sekcí.

Organizační vnitřní proměnné jsou situační faktory v rámci samotné organizace. Vzhledem k tomu, že organizace jsou systémy vytvořené lidmi, jsou vnitřní proměnné hlavně výsledkem manažerských rozhodnutí.

Existuje pět hlavních organizačních proměnných:

Struktura;

Technika;

cílová Konkrétní konečný stav nebo požadovaný výsledek, kterého se skupina snaží dosáhnout společnou prací. Cíl organizace se odráží v takových cílech, jako je ziskovost a produktivita. V odděleních, stejně jako v celé organizaci, je nutné rozvíjet cíle.

Cílem lékárny je například poskytovat kvalitní nepřetržitý lékový servis obyvatelstvu se zajištěním ziskovosti, čehož je dosaženo díky vysoce efektivní práci oddělení. V moderních podmínkách lékárny vyvstávají nové cíle:

Zlepšení účinnosti nabídky drog zkrácením doby služby obyvatelstvu;

Poskytování různých typů služeb;

Studie trhu s drogami;

Rozšíření výroby léčiv, aby lépe uspokojila poptávku po nich;

Uzavření smluv s dodavateli a spotřebiteli léčiv;

Zefektivnění využití materiálně technické základny lékárny.

Aby podniky dosáhly zisku, musí formulovat cíle v následujících oblastech:

Podíl na trhu;

Vývoj a prodej výrobků;

Kvalita služeb;

Školení a výběr vedoucích;

Sociální odpovědnost.

Cíle jsou:

Dlouhodobé (3-5 let);

Střednědobá (1-3 roky);

Krátkodobé (do jednoho roku).

Organizační struktura- jedná se o logický vztah úrovní řízení a funkčních oblastí, vybudovaný do takové podoby, která umožňuje co nejefektivněji dosahovat cílů organizace.

Struktura každé organizace by měla plnit řadu funkcí:

Zajistit, aby podnik dosahoval maximální ziskovosti;

Pokryjte minimální počet mezičlánků;

Zajistit podmínky pro školení manažerů do budoucna.

Typy organizačních struktur:

byrokratický (mechanistický);

funkční;

Divizní;

Adaptivní.

Většina organizací používá byrokratickou strukturu řízení.

Jeho výhody:

Jasná dělba práce;

Hierarchická podřízenost zaměstnanců;

Profesní růst založený na kompetenci;

Uspořádaný systém pravidel a norem.

nedostatky:

Jasnost daného chování;

potíže s komunikací v rámci organizace;

Neschopnost inovovat.

V závislosti na stupni centralizace struktury existují:

centralizované;

Decentralizované.

Úkol je předepsaná práce, série úloh nebo část práce, která musí být provedena předem stanoveným způsobem v předem stanoveném časovém rámci.

Úkoly nejsou přiděleny zaměstnanci, ale dané pozici. Na základě rozhodnutí managementu o struktuře zahrnuje každá pozice řadu úkolů, které jsou považovány za nezbytný příspěvek k dosažení cílů organizace.

Úkoly spadají do tří kategorií:

Práce s lidmi;

Práce se stroji, surovinami, nástroji;

Práce s informacemi.

Technika je kombinace dovedností, vybavení, infrastruktury, nástrojů a souvisejících technologických znalostí potřebných k transformaci materiálů, informací nebo lidí.

Lidé je důležitým prvkem vnitřního prostředí a jako lidská proměnná zahrnuje tři aspekty:

Chování jednotlivců;

Chování lidí ve skupinách;

Chování člověka jako vůdce.

3. Rozmanitost a proměnlivost vnějšího světa umožňuje obrovské množství faktorů v něm působících. Manažeři by proto měli omezit zohledňování vnějšího prostředí pouze na ty aspekty, na kterých do značné míry závisí úspěch organizace. Jedním ze způsobů, jak identifikovat a zohlednit faktory, které ovlivňují organizaci, je rozdělit je do dvou skupin: faktory přímého vlivu a faktory nepřímého vlivu.

Faktory přímého vlivu:

Dodavatelé;

zákony a vládní agentury. Organizace jsou povinny dodržovat nejen zákony, ale také požadavky státních regulačních orgánů. Tyto orgány zajišťují vymahatelnost práva v příslušných oblastech své působnosti a zavádějí i vlastní požadavky, často také označované jako síla zákona;

Spotřebitelé. Samotné přežití a zdůvodnění existence organizace závisí na její schopnosti najít spotřebitele výsledků své činnosti a uspokojit své potřeby;

Soutěžící.

Dodavatelé jsou rozděleni do tří skupin:

1. dodavatelé materiálů;

2. poskytovatelé kapitálu;

3. dodavatelé pracovních zdrojů.

Mezi nepřímé dopadové faktory patří:

1. Technologie. Je vnitřní i vnější. Technologické inovace ovlivňují efektivitu, s jakou lze produkty vyrábět a prodávat, rychlost zastarávání produktů, způsob shromažďování, ukládání a distribuce informací a typy služeb a nových produktů, které zákazníci od organizace očekávají.

2. Stav ekonomiky. Management musí být schopen posoudit, jak obecné změny ve stavu ekonomiky ovlivní organizaci, protože to ovlivňuje náklady na všechny vstupy a schopnost spotřebitelů nakupovat určité zboží a služby.

3. Sociokulturní faktory. Těm dominují postoje, hodnoty a tradice, které ovlivňují organizaci. Sociokulturní faktory ovlivňují i ​​produkty a služby, které jsou výsledkem činnosti firmy.

4. Politické faktory.

5. Vztahy s místním obyvatelstvem.

Charakteristika vnějšího prostředí:

Propojení faktorů;

Složitost;

mobilita;

Nejistota.

Vzájemný vztah faktorů prostředí je míra síly, se kterou změna jednoho faktoru ovlivňuje ostatní.

Pod složitostí vnějšího prostředí rozumíme množství faktorů, na které musí organizace reagovat, a také míru variace jednotlivých faktorů. Tyto zahrnují:

Státní předpisy;

Soukromé opětovné vyjednávání smluv;

zainteresované skupiny vlivu;

Četné konkurenty;

Zrychlené technologické změny.

Mobilita vnějšího prostředí je rychlost, s jakou dochází ke změnám v prostředí organizace.

Nejistota vnějšího prostředí je funkcí množství informací, které má organizace o konkrétním faktoru, a také funkcí důvěry v tyto informace.

Životní cyklus organizace: Organizace se rodí, rozvíjejí, uspějí, slábnou a nakonec zaniknou. Jen málo z nich existuje donekonečna, žádný nežije beze změny. Denně vznikají nové organizace. Přitom každý den jsou stovky organizací navždy zlikvidovány. Ti, kteří se přizpůsobují, prosperují, ti, kteří jsou nepružní, mizí. Některé organizace se rozvíjejí rychleji než jiné a svou práci dělají lépe než jiné. Vedoucí musí vědět, v jaké fázi vývoje se organizace nachází, a posoudit, jak přijatý styl vedení odpovídá této fázi.

Proto je široce rozšířen koncept životního cyklu organizací jako jejich předvídatelné změny s určitou posloupností stavů v čase. Při použití konceptu životního cyklu je vidět, že existují různé fáze, kterými organizace prochází, a přechody z jedné fáze do druhé jsou předvídatelné, nikoli náhodné.

Konceptu životního cyklu je věnována velká pozornost v literatuře pro výzkum trhu. Životní cyklus se používá k vysvětlení toho, jak produkt prochází fázemi zrození nebo formování, růstu, zralosti a úpadku. Organizace mají některé výjimečné vlastnosti, které vyžadují určitou úpravu koncepce životního cyklu.

Jedna z možností, jak rozdělit životní cyklus organizace na vhodná časová období, počítá s následujícími etapami.

1. Fáze podnikání. Organizace je v plenkách. Cíle jsou stále nejasné, tvůrčí proces plyne volně, přechod do další fáze vyžaduje stabilní přísun zdrojů.

2. Kolektivní fáze. Rozvíjejí se inovační procesy předchozí etapy, formuje se poslání organizace. Komunikace a struktura v rámci organizace zůstávají v podstatě neformální.

3. Fáze formalizace a řízení. Struktura organizace je stabilizována, jsou zavedena pravidla, definovány postupy. Důraz je kladen na inovační efektivitu a udržitelnost. Orgány pro rozvoj a rozhodování se stávají vedoucími složkami organizace. Role vrcholového vedení organizace roste, rozhodovací proces se stává vyváženějším a konzervativnějším. Role jsou specifikovány tak, aby odchod některých členů organizace nezpůsobil vážné nebezpečí.

4. Fáze vývoje struktury. Organizace zvyšuje produkci svých produktů a rozšiřuje trh pro poskytování služeb. Lídři identifikují nové možnosti rozvoje. Organizační struktura je stále složitější a vyspělejší. Rozhodovací mechanismus je decentralizovaný.

5. Fáze poklesu. V důsledku konkurence, zmenšujícího se trhu, organizace čelí poklesu poptávky po jejích produktech nebo službách. Lídři hledají způsoby, jak udržet trhy a chopit se nových příležitostí. Potřeba pracovníků roste, zejména těch s nejcennějšími specialitami. Často se zvyšuje počet konfliktů. Do vedení přicházejí noví lidé, kteří se snaží oddálit pokles. Mechanismus vývoje a rozhodování je centralizovaný.

Životní cyklus organizace je soubor fází, kterými organizace prochází během svého fungování: narození, dětství, dospívání, raná zralost, rozkvět života, plná zralost, stárnutí, obnova.

Narození. Zakladatelé organizací identifikují nenaplněné spotřebitelské nebo sociální potřeby. Cílevědomost, schopnost riskovat a obětavost charakterizují tuto fázi. Často se používá direktivní metoda vedení,

Dětství. Jde o nebezpečné období, protože k největšímu počtu poruch dochází v prvních letech po vzniku organizace. Ze světových statistik je známo, že velké množství malých organizací krachuje kvůli neschopnosti a nezkušenosti managementu. Každý druhý malý podnik zkrachuje do dvou let, čtyři z pěti do pěti let své existence. Úkolem tohoto období je rychlý úspěch. Cíle jsou zdravá existence a vývoj, nikoli prosté přežití. Často je veškerá práce prováděna na hranici možností, aby se neztratilo tempo rostoucího úspěchu. Řízení provádí aktivní a připravený vedoucí a jeho počáteční tým.

dospívání. V tomto přechodném období probíhá růst organizace zpravidla nesystematicky, trhavě; organizace nabírá na síle, ale koordinace není optimální. Více organizované postupy postupně nahrazují riskantní vášeň pro úspěch. Zakládá se plánování, vývoj rozpočtů, prognózy. Rozšiřuje se nábor specialistů, což způsobuje třenice s předchozím složením. Zakladatelé organizace jsou nuceni hrát spíše roli přímých manažerů než podnikatelů, kteří provádějí systematické plánování, koordinaci, řízení a kontrolu.

předčasná zralost. Charakteristickými znaky tohoto období jsou expanze, diferenciace a možná i diverzifikace. Vznikají strukturální divize, jejichž výsledky se měří obdrženým ziskem. Používá se mnoho obecně uznávaných metod hodnocení výkonu, popisů práce, delegování pravomocí, výkonových standardů, odbornosti, organizace školení a rozvoje. Začínají se však projevovat tendence byrokracie, boj o moc, protějšek, touha dosáhnout úspěchu za každou cenu.

Vzestup síly. S akcionáři ve správní radě si organizace v této fázi stanoví cíl vyváženého růstu. Struktura, koordinace, stabilita a kontrola by měly být stejně důležité jako inovace, zlepšování všech částí a decentralizace. Je přijat koncept strukturálních divizí, jejichž výsledky jsou měřeny obdrženým ziskem. Je třeba řídit nové produkty, trhy a technologie a více zdokonalovat kvalifikaci řídících pracovníků. S akcelerací růstu oproti předchozím etapám organizace často přeceňuje své úspěchy a schopnosti.

Plná zralost. S kompetentním, ale ne vždy odpovědným vedením organizace funguje téměř sama. Velmi často dochází k nežádoucímu stavu celkové spokojenosti. Přestože je obraz zisků vcelku přijatelný, růst se zpomaluje. Organizace se může pod vlivem vnějších tlaků odchýlit od svých původních cílů. Slabiny jsou však příliš zřejmé. Vedení tyto příznaky často ignoruje.

Stárnutí. K tomuto typu by nikdy nedošlo, kdyby si vedení organizace neustále uvědomovalo potřebu obnovy. Konkurenti neustále zasahují do podílu organizace na trhu. Byrokratická byrokracie, strategie, která není vždy opodstatněná, neefektivní systém motivací, těžkopádný kontrolní systém, blízkost novým nápadům – to vše dohromady vytváří podmínky pro „ucpání tepen“. Jak ukazuje praxe, je velmi obtížné zastavit a přestat dělat neproduktivní práci. V důsledku toho se organizace postupně začíná rozpadat. Je nucena buď přijmout rigidní systém obnovy, nebo zemřít jako nezávislá struktura a sloučit se s korporací, která ji získá. Organizace se vrací zpět a boj o její přežití začíná znovu.

Aktualizace. Organizace je schopna povstat z popela jako Fénix. To může provést nový tým manažerů oprávněných provádět reorganizaci a realizovat plánovaný program vnitřního organizačního rozvoje.

ÚVOD

1.2 Právní základ pro činnost a reorganizaci podniku jako subjektu hospodářského práva

2. KLASIFIKACE ORGANIZACÍ

2.1 Parametry organizace jako objektu řízení

2.2 Kritéria pro klasifikaci organizace

3. MODERNÍ TRENDY VE VÝVOJI VELKÝCH A MALÝCH PODNIKŮ

3.1 Integrace organizací

3.2 Formy podnikové integrace

ZÁVĚR

SEZNAM ZDROJŮ A LITERATURY

ÚVOD

Na organizaci lze pohlížet jako na produkční jednotku, která při efektivním využívání svých zdrojů funguje ekonomická funkce výroba výrobků a poskytování služeb. Zároveň je zajištěna pracovní místa pro obyvatelstvo a příjmy pro podnikatele. Z tohoto pohledu je úlohou podniku využívat svou energii a zdroje k dosažení zisku. Organizace je však zároveň součástí prostředí skládajícího se z dodavatelů, spotřebitelů, médií, odborů a sdružení lidí, zaměstnanců, vlastníků akcií, proto je na tomto prostředí přímo závislá a musí spolu se zajišťováním svých zájmů uspokojit jeho zájmy. Organizace jsou tedy odpovědné společnosti za její stav, blahobyt, což od nich vyžaduje, aby část svých zdrojů a úsilí směřovaly prostřednictvím sociálních kanálů. Oblasti odpovědnosti organizace jsou ochrana životního prostředí, zdraví a bezpečnost, ochrana spotřebitele atd. Podnikání v tomto případě působí jako faktor odpovědnosti za rozvoj společnosti.

Podnik je členem společnosti, proto musí být charakterizován morálními standardy, stejně jako jednotliví členové společnosti. Protože zákony nemohou pokrývat všechny příležitosti, musí podniky vycházet z předpokladu zachování práva a pořádku.

Rusko nyní prochází složitým a kontroverzním obdobím přechodu k nový systém ekonomické vztahy. Objektivní podmínky pro změnu a rozvoj všech forem vlastnictví, vznik námezdní práce, rozšiřování a komplikování zahraničních ekonomických vztahů si vyžádaly jiné způsoby manažerské činnosti než dosud. Praxe ukazuje, že nové si jen stěží razí cestu přes zakořeněné zvyky, tradice, zvyky a překážky starého systému administrativního velení. Ale stále více lidí si uvědomuje potřebu překonat staré direktivní metody vedení a přejít k širokému využívání podnikavosti, iniciativy a rozumné kombinace soukromých a státních zájmů. V novém systému tržních vztahů k tomu jistě příležitosti jsou. Praktické zkušenosti managementu, přes veškerou svou nedůslednost, dnes poskytují mnoho příkladů plodné práce v organizacích a firmách různých forem vlastnictví, velikosti, typu. Hlavními trendy v globální ekonomice v současnosti jsou slučování kapitálu a konsolidace podnikání. Vzhledem k tomu, že Rusko přestalo být ekonomicky izolované, tyto procesy ho nemohou neovlivňovat. Vývojové trendy nenechají na pochybách, že ekonomické podmínky v blízké budoucnosti donutí podniky sjednotit se, aby nejen uspěly, ale také obstály v tvrdé konkurenci.

Uvědomí-li si toto vše, cílem této práce je systematizovat teoretické základy manažerské praxe, zvážit pojetí organizace jako ekonomické entity a klasifikaci ekonomických organizací. První část práce se zabývá podstatou, strukturou, schématem tvorby organizace. Ve druhé - četné klasifikační parametry, integrační procesy. Třetí analyzuje proces zlepšování vnějšího prostředí podniků prostřednictvím vládních agentur. Metodologickým základem pro strukturu práce a logické propojení studované problematiky v ní byl rozvoj domácích i zahraničních vědců v oblasti teorie organizace, ekonomické teorie, sociologie a práva. Při psaní tohoto seminární práce literatura domácích i zahraničních teoretických ekonomů, právní akty, učební pomůcky a učebnice, monografie a vědecké články v periodikách. Práce obsahuje materiál teoretického a praktického výzkumu, prezentovaný ve 3 kapitolách, ilustrovaných tabulkami; bibliografický seznam obsahuje 26 literárních zdrojů.

1. KONCEPCE A TEORETICKÉ ZÁKLADY ORGANIZACE

1.1 Znaky organizace. Vnitřní proměnné a vnější prostředí

Moderní svět je často vnímán jako svět organizací, které jsou souborem lidí a skupin spojených za účelem dosažení cíle, řešení problému na základě určitých pravidel a postupů, dělby práce a odpovědnosti. O tom, že se jedná o poměrně účinný mechanismus řešení sociálních problémů, svědčí fakt jejich rozsáhlého rozšíření a pronikání do všech sfér a po celý život každého člověka. Jsou vytvářeny tak, aby vyhovovaly jeho různým potřebám, a to vede k velkým rozdílům v jejich účelu, úloze, velikosti, struktuře, vztazích ke státním orgánům a dalších vlastnostech, které je umožňují odlišit od mnoha jiných. Organizace, ve kterých je společná práce lidí využívána k dosažení společných cílů, jsou sociálně-ekonomické instituce s následujícím společné rysy:

Cíle, které odrážejí jejich účel a typy produktů a služeb, které produkují, aby uspokojily potřeby společnosti;

Personál nebo zaměstnanci, kteří mají kvalifikaci, znalosti a dovednosti nezbytné k dosažení cílů;

Dělba práce, prováděná v souladu s profesními a kvalifikačními charakteristikami každého zaměstnance a zajišťující racionální strukturování práce a úkolů;

Komunikace, to znamená různé typy spojení nezbytných v procesu provádění společné práce;

Formální pravidla chování, postupy a kontroly stanovené pro zajištění toho, že organizace fungují jako celé entity;

Úrovně pravomocí a odpovědnosti, které určují rozsah pravomocí pro různé pozice v organizaci.

Organizace je samostatné sdružení lidí pro interakci při dosahování určitých cílů a záměrů. Jde o otevřený systém skládající se z mnoha vzájemně propojených částí spojených do jediného celku. Ústřední a hlavní místo v organizaci zaujímá osoba, která vlastní, používá a disponuje zařízením, technikou a financemi patřící této organizaci. Kromě toho se organizace vyznačuje určitou organizační kulturou a schopností v nezbytných mezích provádět seberegulaci své činnosti, považuji za nutné si všímat vnitřních proměnných organizace a jejího vztahu k vnějšímu prostředí. .

Vnitřní proměnné organizace. Stav organizace není něco pevně stanoveného a neměnného. Změny vnitřní obsah dochází k němu vlivem času a v důsledku manažerského jednání lidí. V libovolném časovém intervalu vnitřní faktor organizace je něco „dáno“, co musí manažeři v průběhu dosahování svých cílů změnit. Mezi hlavní vnitřní proměnné patří samotné cíle a záměry, struktura, personál, vybavení a technologie a další složky organizace.

Cíle a záměry organizace jsou různé a závisí na různých okolnostech. Obchodní organizace si kladou za cíl prodej zboží a příjem obchodních zisků; průmyslové organizace- výroba potřebného zboží při řešení problémů zvyšování produktivity práce, dosahování ziskovosti; státní vzdělávací instituce - příprava odborníků pro národní hospodářství a nejsou vůbec zaměřeny na zisk, ale mezi jejich úkoly patří: optimalizace nákladů na školení, zvyšování jeho vědecké úrovně a získávání praktických dovedností u studentů atd. Jeho struktura závisí na cílech organizace.

Struktura organizace je vnitřní proměnnou, která ukazuje interakci mezi úrovněmi řízení a funkčními oblastmi organizace (divize zabývající se marketingem, výrobou, financemi, výzkumem a vývojem atd.). V závislosti na konkrétních podmínkách a situaci, materiálních, finančních a lidských zdrojích ji vedení organizace restrukturalizuje k efektivnějšímu dosahování cílů a řešení konkrétních problémů. Důvodem je revize již zavedeného systému specializované dělby práce.

Dělbu práce po specializovaných liniích využívají všechny organizace s výjimkou těch nejmenších, kde jeden nebo dva zaměstnanci spojují práci ve všech funkčních oblastech. Ve velkých organizacích je tato problematika prvořadá v řídící činnosti managementu. Existují dvě úrovně specializované dělby práce: horizontální a vertikální. První odpovídá dělbě práce v organizaci mezi vzájemně propojené funkční jednotky, které si nejsou podřízeny, ale podílejí se na výrobě konečného produktu v jeho různých fázích a stupních; druhá - manažerská hierarchie, tzn. Formální podřízenost zaměstnanců shora dolů, od vedoucího až po vykonavatele. Zde potřebujete optimální poměr obou. Podle teorie správní kapacity může jeden vedoucí efektivně řídit činnost omezeného počtu podřízených, kteří jsou v jeho přímé a bezprostřední podřízenosti. Všude je však akutní problém ušetřit na administrativních výdajích.

Dělba práce po specializovaných liniích je spojena s personálním řízením, výběrem a umístěním specialistů pro vyšší, střední a nižší stupeň řízení. Právě tito vedoucí koordinují práci jak organizace jako celku, tak všech úrovní řízení a funkčních oblastí. Řídí lidi a zařízení podniku a technologie. Bez lidí není organizace. Obráběcí stroje, stroje, zařízení atd. se stávají výrobními prostředky teprve tehdy, když je objímá živá práce.

Ministerstvo školství Běloruské republiky

vzdělávací instituce

Běloruská státní pedagogická univerzita

pojmenované po Maxim Tank

Organizace jako objekt řízení

Vyplnil: student skupiny 302

Nowicka Angelina

Minsk 2012

Úvod

Pojem a charakteristika organizace

1 Koncepce organizace

2 Hlavní charakteristiky organizace

3 Koncepce životního cyklu organizace

Hlavní typy organizace a její formy

Řízení organizace

1 Úrovně řízení v organizaci

2 Manažer jako manažer organizace

Závěr

Úvod

Na organizaci lze nahlížet jako na výrobní jednotku, která efektivně využívá své zdroje a plní ekonomickou funkci výroby produktů a poskytování služeb. Zároveň je zajištěna pracovní místa pro obyvatelstvo a příjmy pro podnikatele. Z tohoto pohledu je úlohou podniku využívat svou energii a zdroje k dosažení zisku. Organizace je však zároveň součástí prostředí skládajícího se z dodavatelů, spotřebitelů, médií, odborů a sdružení lidí, zaměstnanců, vlastníků akcií, proto je na tomto prostředí přímo závislá a musí spolu se zajišťováním svých zájmů uspokojit jeho zájmy. Organizace jsou tedy odpovědné společnosti za její stav, blahobyt, což od nich vyžaduje, aby část svých zdrojů a úsilí směřovaly prostřednictvím sociálních kanálů. Oblasti odpovědnosti organizace jsou ochrana životního prostředí, zdraví a bezpečnost, ochrana spotřebitele atd. Podnikání v tomto případě působí jako faktor odpovědnosti za rozvoj společnosti.

Organizace obklopují moderní muž po celý jeho život, v organizacích – školky, školy, ústavy, instituce, kluby, party – většina lidí tráví obrovskou část svého času. Organizace (podniky) vytvářejí produkty a služby, jejichž spotřebou lidská společnost žije a rozvíjí se; organizace (státní instituce) určují řád života ve společnosti a kontrolují jeho dodržování; organizace (veřejnost) jsou prostředkem k vyjádření našich názorů a zájmů. Na konci XX století. organizace se stala prakticky univerzální formou společenského života. Pokud revoluce (duchovní a politické) XIX století. přeměnily člověka z patriarchálního na společenskou bytost, revoluce příštího století z něj udělaly muže organizace.

Manažeři hrají klíčovou roli v řízení organizace.

1. Pojem a charakteristika organizace

1 Koncepce organizace

Pro efektivní fungování managementu musí být vytvořena organizace, ve které jsou vykonávány činnosti manažerů.

Pojem „organizace“ je jednou z předních kategorií organizační vědy. Organizace – z latinského organizovat – „hlásím štíhlý vzhled, zařídím“.

Podle V.F. Volodko, organizace je soubor hmotných předmětů a tým lidí spojených s konkrétním cílem (posláním). Na organizaci lze pohlížet jako na prostředek kolektivního dosahování cílů, kterých nemohou dosáhnout jednotlivci individuálně. V tomto kontextu cíl odkazuje na konkrétní konečný stav nebo požadovaný výsledek, kterého se skupina lidí snaží dosáhnout společnou prací.

Tým je komunita lidí pracujících ve stejné organizaci.

Pojetí organizace v managementu prošlo v průběhu času řadou významných změn. Na počáteční fáze organizace byla prezentována jako struktura jakéhokoli systému. Když se management jako věda objevil jako samostatná oblast vědění, slovo organizace se spojilo s vědomě definovanou, předem určenou strukturou rolí, funkcí, práv a povinností přijatých v podniku (ve firmě). Tito. pojem organizace je třeba chápat jako podnik, firmu, instituci, oddělení a další pracovní útvary.

Organizace je považována za nejdůležitější charakteristiku každého systému, který se vyznačuje vnitřním uspořádáním částí. Nejdůležitějšími rysy organizace jsou společné aktivity lidí, které spojují společné zájmy, usilující o dosažení osobních i firemních cílů.

Organizace - prvek sociálního systému, nejběžnější forma lidského společenství, primární buňka společnosti. Neexistuje bez společnosti a společnost nemůže existovat bez organizací, které vytváří pro svou existenci.

Organizace - objekt a subjekt společnosti. Ale jako samostatný subsystém společnosti má organizace své specifické potřeby, zájmy, hodnoty, svou individuální tvář, nabízí společnosti produkty své činnosti, své služby a klade na společnost určité nároky.

Dorofeeva L.I. napsala, že organizace je relativně autonomní skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle. Jde o plánovaný systém kumulativního (kooperativního) úsilí, ve kterém má každý účastník svou vlastní, jasně definovanou roli, své vlastní úkoly či povinnosti, které musí plnit.

Z celé řady definic pojmu „organizace“ lze rozlišit následující:

.Organizace jako proces, kterým se vytváří a udržuje struktura řízeného nebo řídícího systému.

.Organizace jako soubor (systém) vztahů, práv, povinností, cílů, rolí, činností, které probíhají v procesu společné práce.

.Organizace je skupina lidí se společnými cíli.

)přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást této skupiny;

)přítomnost alespoň jednoho společensky užitečného cíle (tj. požadovaného konečného stavu nebo výsledku), který je akceptován jako společný všemi členy této skupiny;

)přítomnost členů skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle, který je smysluplný pro všechny.

Na základě těchto definic můžeme dojít k závěru, že každá organizace se skládá ze dvou částí. První je sociální, tedy skupina lidí. Druhou částí organizace je materiál, to znamená budovy, zařízení, nářadí, materiály.

2 Hlavní charakteristiky organizace

K reprezentaci organizace, k vytvoření obecného dojmu o ní se používají určité charakteristiky. Hlavní charakteristiky organizace jsou: poslání a účel, materiální základna, personál, postavení v segmentu trhu (v oboru), vnitřní a vnější prostředí.

Poslání je filozofická myšlenka organizace. Posláním organizace tedy může být zvyšování materiálního blahobytu nebo kulturní úrovně lidí.

Cílem jsou produkty hlavní činnosti organizace a také dosahování zisku.

Například cílem automobilky je vyrábět auta, která se prodávají na trhu a přinášejí firmě zisk.

Materiální základna je souhrn všech objektů patřících organizaci: budovy, stavby, zařízení, nábytek, nástroje, materiály atd.

Personál je komunita lidí pracujících v této organizaci. Personál lze zase charakterizovat počtem, kvalifikací, sociálním, věkovým či pohlavím (gender) složením, profesí atp.

Postavení v segmentu trhu (v odvětví) je určeno rolí, kterou organizace hraje mezi souvisejícími podniky.

Například o BNTU lze říci, že je přední technickou univerzitou v zemi a také největší.

Vnitřní a vnější prostředí jsou ty materiální, politické, ekonomické, psychologické, právní a jiné podmínky, ve kterých se uskutečňuje činnost organizace.

3 Koncepce životního cyklu organizace

Podle koncepce životního cyklu organizace prochází veškerá její činnost řadou etap od zrození, rozkvětu až po zánik existence či radikální modernizaci.

N. I. Kabushkin ve své knize rozlišuje pět hlavních fází rozvoje organizace, z nichž každá má určité cíle, rysy, styl vedení, úkoly a organizaci práce.

Fáze 1 - zrod organizace. Vyznačuje se: definicí hlavního cíle, kterým je přežití; krize stylu vedení (řízení jednou osobou); hlavním úkolem je vstoupit na trh; organizace práce - touha maximalizovat zisk.

2. fáze – dětství a dospívání. Charakteristické rysy: hlavním cílem je krátkodobý zisk a zrychlený růst; přežití díky tvrdému vedení; hlavním úkolem je posílit a zachytit svou část trhu; organizace práce - plánování zisku, zvýšení platů a zásluh.

3. fáze - zralost. Hlavním cílem je systematický, vyvážený růst a utváření individuální image; efekt vedení prostřednictvím delegování pravomocí (decentralizované vedení).

Hlavním úkolem je růst různými směry, dobýt trh, zohledňovat různé zájmy; organizace práce - dělba a spolupráce, prémie za individuální výsledky.

Fáze 4 - stárnutí organizace. Ve skutečnosti jde o nejvyšší stupeň její zralosti. Hlavním cílem v rozvoji organizace je udržení dosažených výsledků (setrvání na „vyhraných“ pozicích). Hlavním úkolem je zajistit stabilitu, volný režim organizace práce a podíl na zisku.

Fáze 5 - oživení organizace. Hlavním cílem v této fázi vývoje je:

· je zajistit revitalizaci všech funkcí;

· jeho růst je způsoben kolektivismem;

Hlavní úkol:

· omlazení;

· v oblasti organizace práce - zavedení NOT, hromadné odměny.

„Život“ organizace je podobný životu člověka, životnosti jakéhokoli předmětu práce nebo služby. Má své vlastní fáze a rysy vývoje.

2. Hlavní typy organizací a jejich formy

Typologie organizací (především organizačních struktur) může být založena na různých kritériích: způsoby výkonu moci, způsoby interakce s vnějším prostředím, způsoby interakce mezi odděleními v rámci organizace, velikost organizace, aplikované technologie, strategie.

Organizace jsou:

ü formální (úředně registrované podniky, instituce, firmy, které mají doložený název, adresu, složení zaměstnanců a vykonávají svou činnost v souladu se zakládajícími dokumenty);

ü neformální (skupiny lidí, mezi nimiž vztahy vznikají spontánně, bez úmyslů dosáhnout konkrétního cíle);

ü komplexní (organizace mající soubor vzájemně závislých cílů).

ü Všechny organizace podle cílů jejich činnosti lze rozdělit do následujících hlavních typů:

· Výrobní organizace jsou podniky, které vyrábějí určité produkty. Patří mezi ně velká většina organizací.

· Domácí organizace jsou ty, které poskytují služby pro domácnost obyvatelstvu. Patří sem hotely, restaurace, různé dílny, čistírny atd.

· Obchodní - jedná se o organizace, jejichž činnost směřuje k soustavnému dosahování zisku z užívání majetku, prodejem zboží, výkonem práce nebo poskytováním služeb. Jedná se o obchody, obchodní společnosti, distribuční společnosti.

ü Obchodní partnerství:

Veřejná obchodní společnost je sdružení dvou nebo více osob, jehož účastníci (komplementáři) v souladu se smlouvou mezi nimi uzavřenou podnikají jménem společnosti. Veřejná obchodní společnost je zrušena, pokud v ní zůstane pouze jeden účastník.

V komanditní společnosti se na tvorbě základního kapitálu spolu s komplementáři podílejí tzv. komanditisté, tzn. investoři, kteří se neúčastní podnikatelské činnosti, ale dostávají zisk a nesou riziko ztráty v mezích výše vloženého vkladu. Tato forma vám umožňuje přilákat další kapitál od osob se zájmem o výhodné umístění jejich volné hotovosti. Komanditní společnost je zrušena, když všichni přispěvatelé, kteří se na ní podílejí, odejdou do důchodu.

ü Obchodní společnosti:

Společnost s ručením omezeným (LLC). Organizační a právní forma podniku vzniklá dohodou právnických a fyzických osob spojením jejich vkladů za účelem provozování podnikatelské činnosti a dosažení zisku. Zisk obdržený LLC je rozdělen v poměru k příspěvkům jejích účastníků nebo zakladatelů. Účastníci společnosti s ručením omezeným ručí za její závazky pouze do výše svých příspěvků, ručení se nevztahuje na jejich majetek a úspory. Vzhledem k tomu, že vklady účastníků se stávají majetkem společnosti, nenesou „odpovědnost“ za její dluhy, „omezené rozsahem jejich vkladů“, ale pouze riziko ztrát (ztráty svých vkladů). Členové společnosti, kteří se plně nepodíleli na základním kapitálu společnosti, ručí za její závazky společně a nerozdílně do výše hodnoty nesplacené části vkladu každého společníka společnosti.

Členy společnosti mohou být občané i právnické osoby. Státní orgány a orgány místní samosprávy nejsou oprávněny vystupovat jako účastníci ve společnostech, nestanoví-li zákon „O společnostech s ručením omezeným“ jinak.

Společnost s dodatečným ručením je obchodní společnost založená jednou nebo více osobami, jejíž základní kapitál je rozdělen na akcie o velikostech stanovených zakládajícími listinami; za její závazky ručí účastníci společně a nerozdílně svým majetkem ve stejném násobku pro všechny do hodnoty svých vkladů. V případě úpadku jednoho z účastníků se jeho dodatečné ručení za závazky společnosti rozdělí mezi ostatní účastníky, a to v poměru jejich vkladů.

Akciové společnosti (AK) - organizační forma sdružování finančních prostředků organizací a občanů za účelem provádění hospodářské činnosti. Akciová společnost má zakládací fond rozdělený na určitý počet akcií rovnající se jejich nominální ceně, za závazky ručí majetkově pouze svým majetkem. Celková jmenovitá hodnota akcií je statutární fond.

Vznik akciové společnosti je možný dvěma způsoby: založením a reorganizací právnická osoba.

Akciová společnost je společnost, jejíž základní kapitál je rozdělen na určitý počet akcií, osvědčujících závazky účastníků, tzn. akcionáři. Na rozdíl od osobních společností omezují účastníci akciové společnosti (akcionáři) svou odpovědnost za závazky společnosti předem a riziko ztrát nesou pouze v mezích svých vkladů (hodnoty svých akcií).

Otevřená akciová společnost se liší od uzavřené akciové společnosti tím, že v otevřené akciové společnosti není omezen počet akcionářů a v uzavřené akciové společnosti by počet účastníků neměl přesáhnout 50. Pokud počet akcionářů uzavřená akciová společnost přesahuje 50 osob, pak se do roka musí akciová společnost přeměnit na otevřenou akciovou společnost. Dalším rozdílem je postup při vydávání a umisťování akcií – v OJSC je veřejný a v KS je omezen na konkrétní fyzické a právnické osoby.

Dceřiné a závislé společnosti - tyto podniky jsou právnickými osobami (na rozdíl od poboček a zastoupení). Za dceřinou a závislou společnost lze uznat jakoukoli obchodní společnost: akciovou společnost, společnost s ručením omezeným nebo společnost s doplňkovým ručením. charakteristický rys dceřiných a závislých společností je, že hlavní („mateřská“) společnost nejen ovlivňuje jejich rozhodování, ale nese odpovědnost za dluhy dceřiných společností.

Obchodní společnost se uznává jako dceřiná společnost, pokud: v jejím základním kapitálu převažuje účast hlavní společnosti nebo partnerství; existuje mezi nimi dohoda; rodičovská společnost nebo partnerství mohou určovat rozhodnutí přijatá touto společností.

ü Výrobní družstvo (PC)

dobrovolné sdružování občanů na základě členství pro společnou výrobní nebo hospodářskou činnost (výroba, zpracování, uvádění na trh průmyslových, zemědělských nebo jiných výrobků, výkon práce, obchod, spotřebitelské služby, poskytování jiných služeb), na základě jejich osobní práce a jiná účast a sdružování jeho členů (účastníků) majetkových podílových vkladů. Na rozdíl od ekonomických společností a partnerství musí být společná výroba nebo jiné ekonomické aktivity družstva založeny na členství a na osobní pracovní účasti jeho členů, zatímco osobní pracovní účast není pro obchodní společnosti a partnerství povinná. Zisk je rozdělen mezi členy PK v souladu s jejich pracovní účastí. Členem výrobního družstva může být i právnická osoba.

ü Státní a obecní jednotný podnik

obchodní organizace, která není obdařena vlastnickým právem k nemovitosti přidělené jí vlastníkem. Tento majetek nelze rozdělit mezi vklady, akcie, akcie, a to ani mezi zaměstnance podniku. V unitární podobě mohly vzniknout pouze státní a obecní podniky. Majetek, se kterým jsou přiděleny, je ve vlastnictví státu nebo obce a patří podnikům s právem hospodářského vlastnictví nebo provozního řízení. Řídícím orgánem jednotného podniku je hospodář jmenovaný vlastníkem (nebo vlastníkem pověřený orgán). Vlastník majetku podniku na základě práva hospodářského hospodaření neručí za závazky podniku. Stejně tak podnik tohoto typu neručí za dluhy vlastníka nemovitosti. Míry ekonomické izolace unitárních podniků jsou tedy jasně a přísně definovány.

Neziskové organizace nevznikají za účelem dosažení zisku. Mají různé cíle. Spotřební družstvo (svaz, společnost):

ü Nadace - neziskové organizace, které nemají členství; vznikají na základě dobrovolných a majetkových vkladů právnických osob nebo fyzických osob; sledovat společensky prospěšné cíle.

Majetek převedený zakladateli na nadace je majetkem nadace. Zakladatelé neručí za závazky nadace. Nadace mohou zakládat obchodní společnosti nebo se na nich podílet. Nadace je povinna zveřejňovat výroční zprávu o nakládání s majetkem. Příkladem může být Kulturní nadace atd.

ü Veřejné a náboženské organizace (sdružení). Jsou uznávány jako dobrovolná sdružení občanů, kteří se zákonem stanoveným postupem spojili na základě svých společných zájmů k uspokojování duchovních nebo jiných nemateriálních potřeb. Zejména náboženské sdružení v Ruská Federace uznává se dobrovolné sdružení občanů Ruské federace, jiných osob trvale a legálně pobývajících na území Ruské federace, vytvořené za účelem společného vyznání a šíření víry a mající následující znaky odpovídající tomuto cíli:

náboženství;

provádění bohoslužeb, jiných náboženských obřadů a obřadů;

vyučování náboženství a náboženské výchovy svých stoupenců.

ü institucí. Instituce je nezisková organizace vytvořená vlastníkem za účelem plnění manažerských, sociokulturních nebo jiných funkcí neziskového charakteru a financovaná zcela nebo zčásti tímto vlastníkem.

ü Sdružení právnických osob (sdružení a svazy) - Neziskové organizace sdružující obchodní organizace ve formě spolků nebo svazů za účelem koordinace jejich podnikatelské činnosti, jakož i k zastupování a ochraně společných majetkových zájmů; veřejné nebo neziskové organizace vč. institucí. Členům sdružení (svazu) zůstává zachována nezávislost a práva právnické osoby.

Mohou to být například vzdělávací služby. I když je zisk v takových organizacích dosažen, není těžen zakladateli, ale směřován ke stejnému hlavnímu cíli.

· Společenskými organizacemi jsou vzdělávací a zdravotnické instituce, orgány kultury a veřejné správy.

Patří mezi ně například škola, nemocnice, divadlo, okresní výkonný výbor.

· Veřejné organizace- Jedná se o dobrovolná sdružení občanů pro jakékoli zájmy. Spektrum zájmů může být velmi rozmanité: kreativita, sport, koníčky, společná rekreace atd.

· Charitativní organizace jsou neziskové organizace, jejichž účelem jsou různé formy charity: pomoc handicapovaným, sirotkům, seniorům atd.

· Církev – jedná se o řídící orgány církevních sdružení a institucí působících v jejich působnosti.

· Sportovní organizace jsou různé instituce a sdružení tělesné kultury a sportu: kluby, spolky, svazy, sportovní školy atd.

Je třeba poznamenat, že mnoho organizací je obtížné přiřadit k jednomu typu.

Například Vysoká škola tělesné kultury může být připsána společenským organizacím vzdělávací instituce. Přitom ji lze právem považovat za sportovní organizaci.

Ve vědecké literatuře existují další typologie organizací. Vyznačují se povahou a oblastí činnosti, průmyslovou příslušností, postojem k moci.

Podle charakteru činnosti se organizace dělí na:

· Ekonomické organizace jsou vytvářeny za účelem uspokojování materiálních a sociálních potřeb lidí a získávání výrobních nebo podnikatelských zisků.

· Veřejné organizace, jak již bylo zmíněno výše, jsou dobrovolná sdružení občanů vytvořená k uspokojování jejich duchovních a jiných nemateriálních potřeb. Činnost organizací může být vykonávána v různých oblastech: ekonomické, politické, sociální, vojenské, sportovní a dalších.

Podle odvětví existují:

· Průmyslový;

· Zemědělský;

· Obchodování;

· Doprava a další organizace.

Ve vztahu k autoritě mohou být organizace:

· Vláda. Vytvářejí je úřady k řešení jejich konkrétních úkolů. Mají také oficiální postavení, odpovídající práva a povinnosti. Mohou to být například výzkumné instituce, komise, delegace atp.

· Nevládní. Tyto organizace vznikají z iniciativy fyzických nebo právnických osob k řešení konkrétních problémů. Obvykle nemají oficiální práva.

Existují další formy organizací, které se liší obsahem a proporcí funkcí, strukturou a stupněm centralizace řízení. Organizační struktura organizace a její řízení proto nejsou něčím zamrzlým, postupně se mění, zlepšují v souladu se změnami vnějšího prostředí.

3. Řízení organizace

V obecný pohled management by měl být reprezentován jako schopnost dosahovat cílů pomocí práce, motivů chování a intelektu lidí. Hovoříme o cíleném působení na lidi s cílem proměnit neorganizované prvky v efektivní a produktivní sílu. Jinými slovy, management je lidské schopnosti, pomocí kterých vedoucí využívají zdroje k dosažení strategických a taktických cílů organizace.

Management je tedy koordinace úsilí skupiny lidí o dosažení určitých cílů.

Navzdory značným rozdílům mezi společnostmi a firmami, podniky a organizacemi musí všichni řešit stejné problémy jako celek: rozvíjet strukturu svých sdružení, budovat jednotnou politiku pro účetnictví a kontrolu činností, řídit celou organizaci jako jeden celek. subjekt v souladu s přijatou strategií atp.

1 Úrovně řízení v organizaci

Úroveň řízení je část organizace, kde lze přijímat nezávislá rozhodnutí bez jejich povinné koordinace s vyššími nebo nižšími úrovněmi.

Skutečný počet úrovní v podnicích se pohybuje od jedné nebo dvou v malých firmách po osm nebo devět ve velkých sdruženích a korporacích.

Ve světové praxi existují tři hlavní úrovně řízení v organizacích: nejnižší, střední a nejvyšší.

Ø Nejnižší úroveň řízení

Tato úroveň zahrnuje manažery na nízké úrovni nebo provozní manažery, kteří jsou zodpovědní za přímé využití jim přidělených zdrojů: surovin, vybavení, práce. Řídí plnění výrobních úkolů, řídí týmy, směny, úseky. Nejnižší úroveň zahrnuje 35–45 % řídících pracovníků. Těm jsou přímo podřízeni řadoví pracovníci a umělci.

Ø Střední úroveň managementu

Tato úroveň zahrnuje 50–60 % z celkového počtu vedoucích pracovníků organizace, a to:

· vedoucí personálních a funkčních služeb aparátu řízení podniku, jeho poboček a oddělení;

· manažeři řídící pomocnou, obsluhující výrobu, cílové programy, projekty.

Manažeři středního stupně řízení koordinují a kontrolují práci juniorních manažerů, jsou spojovacím článkem mezi vyšší a nižší úrovní řízení.

Ø Nejvyšší úroveň řízení

Jedná se o nejvyšší vedení organizace: prezidenta a místopředsedy (ředitele a jeho zástupce).

Vrcholoví manažeři jsou zodpovědní za přijímání nejdůležitějších rozhodnutí pro organizaci jako celek nebo pro její hlavní části.

Manažeři na střední úrovni se zabývají především tvorbou dlouhodobých (dlouhodobých) plánů, formováním strategických cílů, přizpůsobováním organizace změnám a řízením vztahů mezi organizací a vnějším prostředím.

Vrcholový management zahrnuje 3-7 % řídících pracovníků.

3.2 Manažer jako manažer organizace

Manažeři hrají klíčovou roli v řízení organizace.

Manažer (anglicky manager, od manage - to management) je osoba, která zastává stálou manažerskou pozici a je oprávněna rozhodovat o určitých typech činností organizace působící v tržních podmínkách. Manažeři zastávají v organizaci různé pozice, řeší zdaleka ne stejné úkoly, plní různé funkční odpovědnosti.

Manažeři se tradičně dělí do tří úrovní neboli vazeb: nižší, střední a vyšší.

Nižší manažeři (junior bossové) přímo dohlížejí na pracovníky a ostatní pracovníky (nemanažeři). Jejich pracovitost se vyznačuje častými přechody z jednoho úkolu do druhého. Doba pro provedení rozhodnutí je velmi krátká.

Střední manažeři koordinují a dohlížejí na práci nižších nadřízených. Obvykle vedou velké divize v organizaci a jsou jakýmsi nárazníkem mezi vrcholovými a spodními manažery.

Vyšší manažeři jsou zodpovědní za nejdůležitější rozhodnutí pro organizaci jako celek. Jejich práce nemá jasný konec, obsahuje značné riziko. Správců tohoto odkazu je výrazně méně než správců jiných odkazů. Jejich práce je vysoce ceněná a zpravidla dobře placená.

Západní podniky se také liší:

ü top management, tedy nejvyšší stupeň managementu ( výkonný ředitel a další členové představenstva)

ü střední management - střední management (vedoucí oddělení a samostatných oddělení);

ü nižší management - nižší úrovně managementu (vedoucí subdivizí a jiných podobných útvarů).

Profesionalita manažera spočívá v jeho speciálních znalostech a dovednostech v oblasti managementu, organizace výroby (obchodu), ve schopnosti pracovat s lidmi v různých oblastech.

Navíc se dříve věřilo, že pro řízení organizace není absolutně nutné být specialistou v tomto odvětví, stačí znát pouze technologii a techniky řízení, abyste mohli pracovat s lidmi.

Podle výzkumů by moderní vůdce měl být pouze z 15-20 % specialistou ve svém oboru, především by měl být organizátorem, psychologem, sociologem. Moderní podniky spíše potřebují specialisty na sociotechnické systémy, kde je středem pozornosti člověk.

Závěr

Organizace jsou primárními buňkami sociální struktury, hrají klíčovou roli ve všech sférách života, a to především v ekonomické a sociální. Organizace je samostatné sdružení lidí pro interakci při dosahování určitých cílů a záměrů. Jde o otevřený systém skládající se z mnoha vzájemně propojených částí spojených do jediného celku. Organizace, jejich charakteristiky, zákonitosti vývoje, typy a struktury nám dávají potřebné představy o složitém procesu propojování a vzájemné závislosti procesů společenské a vnitrovýrobní dělby práce, jehož výsledkem jsou nejlepší způsoby práce lidí. .

Četné parametry, které se používají k popisu organizací jako objektů řízení, předurčují jejich velkou rozmanitost a vyžadují seskupování homogenních podniků. K tomu se v teorii a praxi managementu používají různá kritéria, tedy znaky, na jejichž základě se klasifikace provádí. Existují různé přístupy k výběru kritérií, na jejichž základě lze organizace seskupit. Nejčastěji se v teoretických pracích navrhuje používat k tomu tato kritéria: formalizace, formy vlastnictví, přístup k zisku, organizační a právní forma, velikost, zařazení do sektorů ekonomiky.

Integrace organizací je nejvýraznějším trendem, který se projevuje vytvářením silných korporátních a síťových formací, které radikálně mění podmínky a hloubku konkurence na trhu a mají významný dopad na práci každého partnera. V minulé roky došlo k trendu nárůstu role obchodních sítí, které v přechodných podmínkách umožňují organizacím rychle zvýšit svůj produkční a inovační potenciál.

Seznam použitých zdrojů

1. Brass A.A. Základy managementu: Kurz přednášek. 2. vydání - Minsk: Akademie veřejné správy za prezidenta Běloruské republiky, 2004. - 224 s.

Vavin N.G. Worms A.E. Partnerství je jednoduché, úplné a založené na víře. 2. vydání, rev. a doplňkové - M .: M .: Družstevní nakladatelství "Právo a život", 1928.

Volodko, VF Základy managementu: učebnice pro studenty. ekonomika specialista. instituce poskytující vysokoškolské vzdělání. školství / V. F. Volodko. - 2. vyd. - Minsk: Adukatsiya i Vykhavanne, 2008. - 304 s.

Dorofeeva L.I. Management: poznámky z přednášek - M .: Eksmo, 2007. - 192 s.

Ivankova S.P. Kritéria pro klasifikaci podniků jako malých a středních / / Ekonomické otázky, 2006, č. 7 s. 51

Kabushkin N L. Základy managementu: učebnice. příspěvek - 5. vyd., stereotyp. - Minsk: Nové poznatky, 2002. - 336 s.

Kashanina T.V. Obchodní partnerství a společnosti: právní úprava vnitropodnikové činnosti. Učebnice pro střední školy. - M.: Infra-M-Kodeks, 1995.- 554 s.

Neziskové nadace a organizace. Právní aspekty. - M.: Informační a nakladatelství "Filin", 1997. - 336 s.

Základy managementu: Učebnice / N. I. Kabushkin. -5. vyd., stereotyp. Minsk: Nové poznatky, 2002. -306 s.

Praktické vedení. Metody a techniky činnosti vedoucího / Ed. - komp. N. Ya Satskov. - D.: Stalker, 1998. - 448 str.

Sladkevich V. P., Chernyavsky A. D. Moderní management (ve schématech): Základní poznámky k přednášce. - 3. vyd., K stereotyp: MAUP, 2003. - 152 str.

Sociální management / Afanasiev V. S., Baglai M. V., Belyaev A. A. a další; Vědecký vyd. D. V. Gross; Akad. pracovní a sociální vztahy. Stát. un-t ex. - 2. vyd. - M.: Business School Intel-Synthesis, 2000. - 384 s.

Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení cílů.

Organizace - (francouzská organizace z latinského organizo - dávám štíhlý pohled):

• 1) struktura, zařízení systému;
• 2) složka procesu řízení, jejíž podstatou je koordinace činností jednotlivých prvků systému, dosažení vzájemné korespondence mezi fungováním jeho částí;
• 3) forma sdružování lidí pro jejich společné aktivity v rámci určité struktury; systém určený k provádění specifikovaných funkcí, řešení určitého okruhu úkolů, například podnik, společnost, škola, ústav, banka, vládní agentura;
• 4) soubor osob jednajících jako jeden předmět činnosti určitého druhu, vykonávajících určitou obecnou funkci, mající z toho vyplývající práva a nesoucí odpovědnost.

V tomto příspěvku bude pro analýzu použita činnost maloobchodního podniku. Pro úplnou prezentaci zvažte koncept a hlavní funkce obchodních podniků.

Maloobchodní podniky je síť strukturálních subjektů všech forem vlastnictví, která prodává zboží a v souvislosti s tím poskytuje služby konečným kupujícím (spotřebitelům).

Úkoly maloobchodního podniku jsou:

• - studium požadavků a potřeb zboží se zaměřením na kupní sílu;
• - definice sortimentní politiky;
• - formování a regulace procesů zásobování, skladování, přípravy k prodeji a prodeje zboží v návaznosti na cíle podniku;
• - zajištění stanoveného obratu materiálových a pracovních zdrojů.

Funkce prodejců lze zhruba rozdělit do dvou skupin.

Do první skupiny patří funkce vykonávané maloobchodními organizacemi ve vztahu k dodavatelům (velkoobchodům). Mezi tyto funkce patří následující:

• - poskytování informací o trhu (o struktuře a dynamice poptávky, potřebách spotřebitelů atd.);
• - zajištění prodeje jejich zboží velkoobchodníkům;
• - realizace nákupů zboží v objemech vhodných pro velkoobchodníka;
• - provádění opatření ke stimulaci prodeje a reklamy zboží;
• - převzetí rizika v souvislosti s možnou krádeží, poškozením nebo zastaráním zboží;
• - označení zboží;
• - přeprava zboží;
• - Financování (zejména nákup na předplaceném základě).

Druhá skupina zahrnuje funkce ve vztahu ke kupujícím – jednotlivcům a domácnostem:

• - předvádění zboží, poskytování informací, pomoc při výběru zboží, konzultace provozu;
• - rozpis velkých a středních zásilek zboží do jednotlivých exemplářů;
• - tvorba sortimentu;
• - skladování, skladování, balení zboží;
• - rozvoz objemného zboží;
• - půjčování (prodej na úvěr);
• - vytvoření pohodlných podmínek pro nákup a poskytování doplňkových služeb.

Živnostenským podnikem se rozumí samostatný podnikatelský subjekt s právem právnické osoby, který nakupuje a prodává spotřební zboží, jakož i jiné druhy zboží.

Mezi hlavní rysy obchodního podniku jako předmětu řízení patří:

• 1) ekonomická struktura, ve které jsou hlavními prvky zdroje a technologie;
• 2) povaha a obsah práce v obchodě;
• 3) obchodní podniky tvoří ve větší míře malé podniky;
• 4) obchodní činnost je v podmínkách nejistoty, která je spojena s riziky;
• 5) živnostenské podniky jsou zařazeny do skupiny podniků, které nemají potřebný inovační potenciál.

Jako předmět řízení je vhodné zvážit tři hlavní modely obchodního podniku:

1) interakce vnějšího a vnitřního prostředí: z hlediska systematického přístupu lze organizaci považovat za otevřený systém, charakterové rysy které jsou důsledkem vzájemného působení jeho prvků (vnitřního prostředí) a jsou s vnějším prostředím nerozlučně spjaty přímé a nepřímé vlivy (obr. 1).

Tabulka 1. Funkční matice řízení pro obchodní podniky

2) maticové modely manažerských funkcí (tab. 1), ve kterých se manažerská rozhodnutí (DM) tvoří na průsečíku oborů;

Rýže. jeden.

3) model "7C" (obr. 2), navržený v roce 1982 Tomem Petersem a Robertem Watermanem v knize "In Search of Perfection".

• § Struktura. Organizační schéma, náplň práce atd.; linie podřízenosti: kdo je komu podřízen, jak jsou úkoly rozděleny a integrovány.
• § Systémy. Formální a neformální postupy a toky v organizaci; jak je rozdělena každodenní práce. Všechny tyto servisní systémy jsou dodávány do výroby. Systém účetnictví, kontroly, kvality, hodnocení výsledků atd.; symbolika chování.
• § Styl. koordinace pozornosti; hmatatelné projevy toho, co lídři považují za důležité, zejména v oblasti neverbální komunikace; jak manažeři tráví čas, jaké výsledky odměňují, jaké prostředky volí v krizových situacích.
• § Sloučenina. Lidé v organizacích, jejich demografie, zkušenosti, vzdělání a školení; přizpůsobení pracovních míst dovednostem lidí, kteří je zastávají.
• § Sdílené hodnoty. Co společnost stojí, hlásá a uvádí do praxe dobré a špatné; na co je společnost hrdá nebo na co by se chtěla pyšnit; sdílené (sdílené zaměstnanci) hodnoty jsou vyšší než stanovené cíle, ale mohou je zahrnovat. Dobrým ukazatelem je chování firmy v těžkých obdobích.
• § Strategie. Přísně vzato je to plán pro alokaci zdrojů a dosažení úspěchu v soutěži. Organizace jako dynamický systém předpokládá, že má takový systém řízení (mechanismus řízení, organizační struktura, proces řízení), který formuje aktualizované dovednosti a schopnosti. To je analogie s „novými schopnostmi“, „zvláštními kompetencemi“ nebo „prokázanou konkurenční výhodou“. Jádrem těchto procesů bude strategické myšlení k činnostem, řízení změn.

Organizace má v každé fázi svého životního cyklu určité množství dovedností k provádění svých činností. To definuje hlavní rozdíl mezi organizacemi z hlediska jejich konkurenční síly. Proto by rozvoj organizace měl zahrnovat vytvoření souhrnu dovedností, určité kompetence v každé fázi, s přihlédnutím k připravenosti na změny v činnosti. to zásadní podmínkou přežít v konkurenci.

Organizační model se specifickými charakteristikami pro každou organizaci jako objekt řízení určuje začátek jejího životního cyklu.

Životní cyklus organizace- historický vývoj, kterým společnost prochází, v interakci s prostředím.

V životním cyklu organizace existují čtyři hlavní fáze:

• 1) Firma rozšiřuje své operace a akumuluje zdroje. Organizace je postavena na funkčním principu, vedení je autokratické;
• 2) dochází k racionalizaci zdrojů, další růst se stává selektivním, protože je potřeba zvýšit efektivitu;
• 3) začíná expanze na nové trhy s cílem optimalizovat využití zdrojů;
• 4) vznikají nové struktury pro optimalizaci práce a racionální plánování.

V některých dílech je životní cyklus organizace prezentován pomocí reprodukčního přístupu.

Existuje pět hlavních fází ve vývoji organizace, z nichž každá má specifické cíle, vlastnosti, styly vedení, úkoly a organizaci práce. řízení efektivity obchodního prostředí

Fáze 1-zrodu organizace. Vyznačuje se: definicí hlavního cíle, kterým je přežití; krize stylu vedení; hlavní organizací práce je touha maximalizovat zisk.

Fáze 2-Dětství a mládí. Hlavním cílem je krátkodobý zisk a zrychlený růst; přežití díky tvrdému vedení; hlavním úkolem je posílit a získat část trhu; organizace práce - plánování zisku, zvýšení platů a zásluh.

Fáze 3-splatnost. Hlavním cílem je systematický a vyvážený růst a utváření individuální image; efekt vedení prostřednictvím delegování pravomocí (decentralizované vedení); hlavním úkolem je růst v různých směrech; dobývání trhu s přihlédnutím k různým zájmům; organizace práce - dělba a spolupráce, prémie za individuální výsledky.

Fáze 4-stárnoucí organizace. Ve skutečnosti se jedná o nejvyšší stupeň zralosti. Hlavní cíl v rozvoji organizace, tj. zachování dosažených výsledků (setrvání na "vyhraných pozicích"); v oblasti vedení je efektu dosaženo koordinací akcí; hlavním úkolem je zajistit stabilitu, volný režim organizace práce.

Fáze 5-oživení organizace. Hlavním cílem je zajistit revitalizaci napříč všemi funkcemi; růst prostřednictvím kolektivismu; hlavním úkolem je „omlazení“ v oblasti organizace práce a kolektivních odměn.

Nesterov A.K. Organizace jako předmět řízení // Encyklopedie manželů Nesterových

V moderních podmínkách potřebuje každá organizace účinný systém řízení, v manažerské vědě je to považováno za jednu z nejvýznamnějších oblastí.

Pojem "organizace" v managementu

Zvažte pojem „organizace“. V různých oblastech lidské činnosti lze pojem organizace používat různými způsoby. Může to být podnik, sdružení, svaz, úřad atd. V tomto případě to znamená jistý sociální instituce která má svůj status. Pokud existuje přímý, účelný dopad na objekt a zdrojem tohoto dopadu je osoba nebo skupina lidí, jedná se o organizační proces.

Také termín "organizace" může být použit jako vlastnost objektu. Příkladem takové vlastnosti je systém organizace práce v podniku.

Existuje několik pojmů organizace, z nichž nejrozumnější je pojetí organizace jako systému, který má jasný cíl své činnosti a směřuje k dosažení cíle.

Organizace je mnohostranný objekt řízení, což je komplexní systém, který pokrývá všechny interní procesy.

Nejpřesnější formulace definice organizace je podle mého názoru následující:

Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů.

Tento koncept současně odráží všechny aspekty organizace jako nezávislé entity.

Vždy je třeba vycházet z toho, že vedení organizace musí brát v úvahu, že existuje, aby uspokojovala určité potřeby spotřebitelů, obyvatelstva, společnosti jako celku, státu nebo národního ekonomického systému. Všechny její výrobní procesy, servisní údržba atd. jsou zaměřeny na uspokojení těchto potřeb.

Nutná podmínka pro efektivní řízení organizace je příznivé vnitřní prostředí. Pro efektivní působení na trhu je zapotřebí speciální přístup při vývoji a propagaci služeb, podpoře prodeje, umístění, vytváření a údržbě produktů. Nastal čas, kdy jsou k dosažení účinku potřeba kreativní řešení. Rozvoj kreativních nápadů v týmu přímo závisí na vedoucím. Je to on, kdo musí ve firmě vytvořit takovou kulturu, která by stimulovala kreativitu v každém zaměstnanci. Jakékoli podnikání je založeno na nápadech a nápady se nerodí po obrovském myšlenkovém úsilí, ale svévolně, spontánně a nečekaně, teprve potom jsou pilovány a leštěny, vtěleny do skutečných řešení. To je možné pouze tehdy, pokud je ve firmě tendence rozvíjet a udržovat kreativní iniciativy v týmu.

Vnitřní struktura organizace má několik služeb, které tíhnou k různým typům organizačních modelů: autoritářským, podpůrným nebo rozvojovým. Nejběžnější binární hybridy jsou modely podporující autoritářství a modely rozvíjející autoritářství. V reálných pracovních podmínkách firem není možné používat pouze autoritářský model, protože to v zárodku zničí všechny kreativní počiny, podpora modelu používaného samostatně povede k tomu, že se každý bude spoléhat na svého kolegu a nebude vymyslet cokoliv. Nežádoucí je také použití čistě vývojového modelu, protože nese velký podíl nezávislosti a nedostatku kontroly. Nejúčinnější z hlediska řízení organizace jsou autoritářsko-vývojové hybridy, které u zaměstnanců rozvíjejí nejen chuť pracovat, ale i kreativitu. Je nutné postavit hybridní model, který kombinuje prvky tradičních modelů.

závěry

Rozvoj organizace jako objektu řízení, zvyšování efektivity její práce a zlepšování její výkonnosti je ve skutečnosti věcí cílů a ambicí jejích vlastníků a správy.

Pokud je majitel spokojen se současným stavem v organizaci, neměl by utrácet peníze na rozvoj a zvyšování efektivity. Je lepší vynaložit stejné finanční prostředky na rozsáhlé rozšíření aktivit. Pokud má zájem na intenzivním růstu firmy, neobejde se bez školení zaměstnanců, zlepšování materiálně-technické základny a servisních technologií. K tomu je nutné neustále zlepšovat řízení organizace.

Aktivity v oblasti zvyšování výkonnosti podniku směřují k definování cílů pro plánování činnosti podniku. Rozvojový program je základem pro vytvoření strategie chování podniku.

Činnosti ke zlepšení efektivity řízení organizace jsou zaměřeny na zdůvodnění toho, jak organizovat činnosti, aby se dosáhlo co nejlepší návratnosti každého investovaného rublu. Výsledky práce v této oblasti tvoří základ pro plánování opatření ke zefektivnění hospodářské činnosti podniku a růstu celé organizace jako celku.