Mezi faktory vnitřního prostředí lékařské organizace patří: Faktory rozvoje zdravotnictví v současné fázi. jako prvek vnitřního prostředí
Řízení závisí na nekonečném množství faktorů. Všechny faktory ovlivňující proces řízení se často dělí na kontrolovatelné a nekontrolovatelné. V řadě případů nehovoříme o absolutní, ale o relativní řiditelnosti/nekontrolovatelnosti určitých procesů. Více či méně přímo ovladatelné proměnné jsou klasifikovány jako faktory ve vnitřním prostředí organizace. Za faktory se považují ty, které méně podléhají kontrole manažera vnější prostředí.
NA vnitřní prostředí organizace zahrnují takové faktory, jako jsou cíle, cíle, personál, struktura, technologie. V předchozím tématu byla pozornost věnována analýze struktury organizace. V této části se obracíme k úvahám o podstatě a významu v organizaci jejích cílů a záměrů.
Inscenace cíle– nejdůležitější výchozí bod procesu řízení. Organizace je komplexní víceúčelový systém, úzce propojený s okolním světem a mající na něj komplexní dopad. Řízení takového systému vyžaduje definování celého souboru cílů a záměrů, které musí ve své každodenní činnosti řešit; produkty, které bude vyrábět, a trhy, kterým bude sloužit; potřebné zdroje realizovat plánované cíle a způsoby, jak jich dosáhnout.
Hlavním bodem vnitroorganizačního stanovení cílů je formulace poslání dané organizace, které odráží její charakteristiky, důvody existence a její budoucí roli ve společnosti. Mise- jde o obecný (strategický) cíl, který nelze specifikovat kvantitativními parametry, ale charakterizuje účel A filozofie která by měla tato organizace. Poslání předpokládá přítomnost určitých hodnot, pravidel a technik, které firma při své činnosti používá. To je mikrokultura firmy, její tradice, přístup manažerů k rozhodování, tedy jedinečnost, která dělá organizaci jedinečnou a odlišnou od ostatních. Poslání na jedné straně poskytuje informace o organizaci jejím zaměstnancům a případným uchazečům o práci v této organizaci, na druhé straně si o sobě vytváří patřičný názor v očích vnějšího prostředí. Poslání organizace se zpravidla formuje v průběhu let, piluje a jen zřídka se mění.
Pojem „mise“ je v naší ekonomice nový. V podmínkách plánované struktury byla automaticky nastavena prostřednictvím struktury direktivních ukazatelů z nadřízených orgánů. V konkurenčním prostředí se mise stává velká důležitost. Prohlášení o poslání podrobně popisuje stav organizace a poskytuje návod pro definování cílů a strategie na různých organizačních úrovních.
Formování mise je ovlivněno:
– majitelé organizace, rozvíjející organizaci za účelem řešení svých životních problémů na úkor zisku;
– zaměstnanci organizace, kteří přímo vytvářejí produkt, organizují příjem potřebných zdrojů, zajišťují (marketingem) prodej produktů a řeší tak své životní problémy a zájmy;
– kupující produktů společnosti, kteří využívají své finanční zdroje k nákupu produktů k uspokojení svých potřeb a zájmů;
– obchodní partneři organizace, kteří jí ve vlastním zájmu poskytují určité komerční služby.
Při formování poslání organizace je nutné zohlednit zájmy všech těchto subjektů, z nichž každý má jiný vliv na různá rozhodnutí. Jasně stanovené poslání odlišuje organizaci od jiných podobných. K tomu je třeba formulovat následující charakteristiky organizace:
– organizační filozofie zvolená vedením společnosti pro organizaci práce;
– oblast činnosti organizace, jejíž zohlednění je nezbytné pro výběr zdrojů a produktů;
– systém svých cílů, ukazující, o co organizace usiluje;
– technologické možnosti organizace.
Mise tedy není konkrétní pokyn o tom, co dělat a v jakém časovém rámci. Pouze tvoří obecný směr pohybu organizace s přihlédnutím k jejím vnějším a vnitřním podmínkám. Jedná se o velmi důležité prohlášení vedení, které odráží společensky významné záměry organizace a zároveň poskytuje představu o rozsahu činnosti, klíčových cílech a principech fungování.
Poslání organizace do jisté míry ovlivňuje prognózu jednání firmy, která je dána podmínkami na trhu a zvolenou dobou existence firmy. Zde se odhaluje manažerský obsah mise, protože mise je soubor strategií, které administrativa společnosti vyvíjí k dosažení globálních cílů.
Při vývoji mise, tzn. soubor strategií nejen vnějšího prostředí (geopolitické, ekonomické a sociální podmínky), ale také systémové charakteristiky organizace, souhrn zdrojů, výrobních nebo organizačních procesů a produktů.
Poslání musí být jasně formulováno a sděleno každému zaměstnanci tak, aby mu bylo porozuměno, protože z poslání vyplývají cíle a záměry organizace.
Management věda nevyvinula žádná univerzální pravidla používaná při formulování poslání. Existují pouze některé obecné pokyny, které by měl management zvážit. Mezi nimi:
– mise je formulována mimo časový rámec, což nám umožňuje považovat ji za „nadčasovou“;
– poslání by nemělo záviset na aktuálním stavu organizace, formách a metodách její práce, protože je zaměřeno do budoucnosti a ukazuje, kam bude směřovat úsilí a jaké hodnoty budou pro organizaci nejdůležitější;
– v poslání není zvykem uvádět zisk jako cíl, přestože zisková práce je nejdůležitějším faktorem v životě každé komerční organizace; ale zaměření na zisk může výrazně omezit rozsah rozvojových cest a směrů, které organizace zvažuje, což v konečném důsledku povede k negativním důsledkům;
– poslání je formulováno vrcholovým managementem, který nese plnou odpovědnost za jeho realizaci stanovením a realizací cílů organizace;
– mezi posláním organizace a širším systémem, jehož je součástí, by neměly být žádné rozpory.
Existuje mnoho přístupů k definování poslání a jeho obsahu, které odrážejí hodnocení role a významu organizace především ze strany osob s rozhodovací pravomocí. Jak již bylo uvedeno, ústředním bodem je odpověď na otázku: co je hlavním cílem (účelem) organizace? Zároveň je lepší klást na první místo zájmy, očekávání a hodnoty spotřebitelů (dnešních i budoucích).
Příkladem je prohlášení Fordu jako „poskytovat lidem dostupnou dopravu“. Jasně vymezuje oblast činnosti – doprava, spotřebitele produktu – lidi, jakož i zaměření na široké spektrum spotřebitelů. Takové poslání může mít rozhodující vliv na strategii a taktiku společnosti a také veřejnou podporu jejích aktivit. Chybí mu však něco, čemu se firmy začaly věnovat až později – jde o zaměření na zásadní odlišnosti dané firmy od ostatních a také na její touhu odhalit talenty lidí, kteří v ní pracují.
Specialisté na management a lídři mnoha velkých společností se domnívají, že organizace by se v poslání neměly identifikovat podle výrobního produktu nebo služby, ale podle klíčového účelu, tedy podle definice: kdo jsme a jak se lišíme od ostatních. Jinými slovy, není důležité, co firma vyrábí, ale co si zastupuje a co bude dělat v budoucnu.
Například Motorola definovala své hlavní poslání jako „využít technologii ve prospěch lidí“, spíše než zdůrazňovat, že vyrábí síťové televizory nebo prémiové televizory. Tato formulace se může zdát poměrně široká a nesmyslná, ale poskytuje konkrétní možnosti, co vyrábět a komu prodávat. A to umožnilo společnosti vyvíjet se směry, které si její konkurenti nedokázali představit, a tím rozvíjet imunitu trhu.
Mnoho společností zavádí do svého poslání ustanovení, která zdůrazňují hodnotové orientace, stimulují práci zaměstnanců a naplňují denní činnosti smysl a vědomí svého ušlechtilého cíle ve prospěch lidí.
V hodnotovém systému americké společnosti 3M je tedy jedenácté přikázání, které zní: „Nezabiješ myšlenku nového typu produktu. A poslání jedné japonské společnosti zdůrazňuje takové univerzální principy, jako je „dosahování dokonalosti ve všech oblastech – v našich cílech, produktech, službách, lidech a našem životním stylu“; zdůrazňuje, že „kvalita je nedílnou součástí našich produktů, našeho pracovního prostředí a lidí“; odhalují se jeho vlastnosti jako „poctivost a otevřenost, práce v jednom týmu, volná výměna informací“. Je to důležité prohlášení: „Chceme, aby lidé mohli říci, že naše společnost je skvělým místem pro práci a že podporuje a uznává individuální úspěchy.“
Poslání tvoří základ pro stanovení cílů organizace jako celku, jejích divizí a funkčních subsystémů, z nichž každý stanovuje a realizuje své vlastní cíle, logické, vyplývající z celkového cíle podniku.
Cíle organizace - směr, kterým by se měla její činnost ubírat. To je stav, ve kterém chtějí organizace být. Cíle organizace jsou obvykle tzv operační cíle. Cíle stanovené pro systém řízení jsou výchozím bodem pro plánování. Plánování je v podstatě rozvoj cílů a záměrů společnosti, které našly konkrétní vyjádření v dlouhodobých a aktuálních plánech. Cíle jsou vždy tvořeny těmi, kdo spravují klíčové zdroje v souladu s hodnotovým systémem vlastníků těchto zdrojů. Takovým zdrojem je vrcholový management organizace. Hodnotová struktura lídrů vždy ovlivňuje strukturu cílů. Formulace cílů je vždy ovlivněna zájmy řady subjektů:
– majitelé a manažeři;
– zaměstnanci;
– obchodní partnery zastoupené dodavateli a spotřebiteli;
– místní úřady, kterým organizace pomáhá řešit určité problémy;
– společnost jako celek (místní obyvatelstvo, které může mít různé postoje k různým organizacím).
Pokud považujeme cíl za požadovaný výsledek, pak musíme uznat, že cílů je mnoho – liší se podle typu organizace. Některé organizace se zabývají obchodem, poskytováním služeb atp. – vždy fungují v rámci specifických omezení. Jejich cíl se týká dosažení zisku, snížení nákladů, tzn. ukazatele, jako je ziskovost atd.
Ostatní organizace (zřizovatelé) – neziskovky – působí v sektoru služeb a nedosahují zisku jako takového, ale obávají se nákladů, protože fungují v rámci rozpočtových omezení. Cíl podniku by měl zohledňovat takové oblasti činnosti, jako je podíl na trhu, vývoj nových typů produktů, kvalita služeb atd. Neziskové organizace mají také různé cíle, ale více dbají na odpovědnost. Jinými slovy, v různých organizacích se zpravidla musíme vypořádat se souborem cílů. Úkolem vedoucího organizace na jakékoli úrovni je umět zohlednit různorodost faktorů ovlivňujících fungování organizace, správně posoudit situaci a zvolit optimální řešení.
Na každé úrovni organizace vznikají určité soukromé cíle a pouze jejich souhrn je třeba považovat za určitý cíl určité úrovně řízení. Cíle organizace tvoří hierarchii, tzn. jsou ve vztahu hierarchické podřízenosti. Cíle vyšší úrovně jsou vždy důležitější a mají širší rozsah než cíle nižší úrovně. Vzniká tak potřeba sestavit strom cílů, který propojuje cíle různých úrovní řízení organizace a v různých oblastech činnosti.
Ve struktuře řízení organizace provádějí cíle řadu akcí (funkcí):
1) odrážející filozofii činností a rozvoje organizace, cíle v konečném důsledku určují povahu a charakteristiky této organizace;
2) cíle vždy snižují nejistotu aktuálních aktivit, protože jsou považovány za vodítka, umožňují vám přizpůsobit se prostředí, soustředit se na dosažení požadovaných výsledků, a proto regulovat vhodné akce a chování;
3) cíle tvoří základ kritérií pro upozorňování na problémy při rozhodování a hodnocení výsledků;
4) cíle vždy umožňují (bez ohledu na jejich realitu) shromáždit kolem sebe nadšence, převzít další povinnosti a vynaložit úsilí k jejich naplnění;
5) i oficiální vyhlášení cíle je potvrzením potřeby legitimity existence dané organizace v očích veřejnosti, i když její činnost vyvolává nepříznivé důsledky.
Cíle jsou důležité z hlediska existence organizace, musí jich splňovat řadu požadavky:
a) musí být konkrétní, formulované kvantitativně (zpravidla);
b) musí být reálné (v daných konkrétních podmínkách, jinak nebude snaha o jejich dosažení);
c) musí být flexibilní (schopné transformace a přizpůsobení v souladu s měnícími se podmínkami);
d) musí být kompatibilní v čase a prostoru, aby nedocházelo k dezorientaci účinkujících v jejich jednání (nekompatibilita vede ke konfliktům);
e) musí být konzistentní a konzistentní s ostatními cíli, jakož i se zdroji potřebnými k jejich dosažení;
e) musí být uznáno.
Cílů je obvykle dosahováno kombinací celkových cílů organizace a osobních cílů manažerů. Musí být nalezen určitý kompromis: lídři musí uznat a uznat cíle organizace jako své vlastní osobní cíle. Pouze v tomto případě budou mít zájem na dosažení výsledků.
Cíle organizace jsou strukturální charakter, to znamená, že znamenají určitou klasifikaci:
- cíle organizace jsou strategické, taktické a operační. První jsou klíčové, jsou zaměřeny na řešení dlouhodobých (5–10 let) problémů; ty druhé jsou specifičtější a zaměřené na kratší období (od jednoho do tří až pěti let). Další představují specifikaci strategických a taktických cílů na úroveň úkolů, které musí konkrétní interpreti řešit ve své každodenní práci (do roku, šesti měsíců, čtvrtletí, měsíce, pracovního dne);
– podle období čas, nezbytné pro implementaci, se rozlišují: dlouhodobý(více než 15 let), střednědobý(1–5 let), krátkodobý(1 rok) cíle;
– seskupení cílů podle obsah postaveno na rozmanitosti zájmů organizace: zvýraznění technologický, ekonomické, sociální, výrobní, administrativní, marketingové atd. cíle;
- svým vlastním způsobem úroveň Cíle organizace se dělí na jsou běžné A charakteristický. Jsou běžné odrážejí koncepci rozvoje organizace jako celku v nejdůležitějších oblastech. A konkrétní se rozvíjejí v jednotlivých divizích organizace a určují hlavní směr jejich činnosti z hlediska dosahování společných cílů. NA charakteristický cíle zahrnují provozní a provozní. První jsou cíle, které jsou stanoveny pro zaměstnance; druhým jsou cíle, které jsou stanoveny pro samostatnou jednotku. Proces stanovování cílů v závislosti na charakteristikách organizace může probíhat centralizovaně nebo decentralizovaně. V prvním případě mohou být uloženy, což může vést k odporu z nižších úrovní, ve druhém případě mohou být implementovány zdola nahoru;
– cíle mohou být kvalitní A kvantitativní. Pokud lze kvantitativní cíle hodnotit v jediném ekvivalentu, například v peněžním vyjádření, v letech, v tunách atd., pak je hodnocení kvalitativních cílů v kvantitativním vyjádření velmi obtížné a vyžaduje použití metody známé jako metoda odborného posouzení, který umožňuje vybrat cíl operace, určit prioritu cílů a jejich důležitost.
Metoda expertního hodnocení je definována jako „postup“, který bere v úvahu subjektivní názor za účelem stanovení kvantitativních vztahů mezi proměnnými, pokud tyto vztahy nelze stanovit z teoretických úvah nebo na základě nashromážděných statistických údajů. Úkolem formulovat cíle fungování organizace pomocí expertních posouzení je tedy získat objektivní výsledek na základě individuálních subjektivních názorů skupiny expertů.
Hodnota výsledku získaného metodou expertního hodnocení do značné míry závisí na kompetenci specialistů zapojených do experimentu. Vytváření podmínek pro plodnou činnost odborníků, kteří vybírají operativní cíle, znamená potřebu zorganizovat mezi nimi co nejefektivnější systém kontaktů, který umožní:
– vytvářet podmínky, za kterých může odborník aktivně komunikovat s ostatními odborníky;
– mít volný přístup k relevantním informacím;
– vyloučit možnost nesprávného výkladu stanoviska.
Tato metoda je nejjednodušší, má však řadu nevýhod způsobených nadměrným vlivem psychologických faktorů. V Nedávno Byly vyvinuty metody, pomocí kterých je možné tyto obtíže překonat odstraněním přímé komunikace mezi specialisty nebo zohledněním kvalifikace odborníků a zvážením jejich názorů.
Existují další klasifikace. Například, podle důležitosti cíle se dělí na především přednost(klíč), jehož dosažení je spojeno se získáním celkového výsledku rozvoje organizace; přednost, nezbytné pro úspěch a vyžadující pozornost managementu; odpočinek, také důležité, ale nenaléhavé cíle, které vyžadují neustálé sledování.
I. Ansoff nazývá přidělování cílů prioritním řízením na základě pořadí strategických cílů a navrhuje schéma pro stanovení pořadí. K tomu jsou všechny úkoly rozděleny do čtyř kategorií: a) nejnaléhavější a nejdůležitější úkoly, které vyžadují okamžité zvážení; b) důležité středně naléhavé úkoly, které lze vyřešit v rámci dalšího plánovacího cyklu; c) důležité, ale nenaléhavé úkoly, které vyžadují neustálé sledování; d) úkoly, které představují planý poplach a nezaslouží si další pozornost.
Každá organizace je propojena řadou komunikací s jinými organizacemi, které tvoří její podnikatelské prostředí, a přímo či nepřímo jej ovlivňují. Podle tohoto kritéria jsou všechny cíle rozděleny na vnitřní cíle organizaci samotnou a pro účely související jeho podnikatelské prostředí (externí).
Cíle organizace. Na základě cílů organizace formuluje úkoly, což jsou práce, které je třeba dokončit stanoveným způsobem v daném časovém rámci. Problémy jsou určitým souborem problémů, které je třeba řešit, a také podmínkami nezbytnými pro toto řešení. Z technického hlediska nejsou úkoly přidělovány zaměstnanci, ale jeho pozici. Na základě rozhodnutí managementu o struktuře má každá pozice specifický okruh úkolů, které jsou považovány za nezbytný příspěvek k dosažení cílů organizace. Předpokládá se, že pokud jsou úkoly splněny daným způsobem a v daném časovém rámci, pak je organizace úspěšná. Proto jsou úkoly oproti cílům specifičtější, protože mají nejen kvalitativní, ale i kvantitativní časové a prostorové charakteristiky.
Úkoly jsou více individuální, protože mohou obsahovat prvky, které jsou pro účinkující atraktivní.
Další dva důležité body v práci: čas potřebný k jejímu dokončení; četnost opakování daného úkolu. Obsluha stroje může například sestávat z provádění úkolu vrtání děr tisíckrát denně. Dokončení každé operace trvá jen několik sekund. Výzkumník plní různorodé a složité úkoly, které se během dne, týdne nebo roku nemusí vůbec opakovat. Některé z úkolů vyžadují, aby výzkumník dokončil několik hodin nebo dokonce dní. Obecně lze říci, že manažerská práce je méně monotónní, svou povahou se opakuje a doba potřebná k dokončení každého typu práce se zvyšuje s tím, jak se manažerská práce přesouvá z nižších na vyšší úrovně. V klidném prostředí se úkoly opakují s určitou frekvencí, vypracovávají se řešení pro vedení velké problémy nepředstavuj si. Mnohem složitější je situace v dynamickém prostředí, kdy neustále vznikají nové úkoly, metody jejich řešení nejsou vždy zřejmé a čas na jejich realizaci neznámý. Tyto proměnné ovlivňují kvalitu řízení především prostřednictvím organizační struktury, která musí být přebudována, aby vyřešila novou škálu problémů.
Úkoly, stejně jako cíle, podléhají principům konstrukce a fungování velkých systémů: mohou podléhat rozkladu, vyznačují se vlastnostmi synergie, neaddativnosti, emergence atp. Důležitým prvkem programově cíleného řízení je také „strom úkolů“, který charakterizuje úkol jako velký systém, který čelí socioekonomickému systému.
Kategorie úkolu by měla být odlišena od kategorie problému, problémové situace. Problém lze považovat za hlavní rozpor mezi situací a cílem a za hlavní článek změny situace směrem k dosažení cíle. Kategorie problému jako celku je mnohem širší než kategorie úkolu. Úkol souvisí spíše se samotnou činností manažerů, potřebami a zájmy a problém souvisí spíše s korespondencí situace a cíle. Stejný problém může generovat množství úkolů. Například z problému překonání krizového stavu ekonomiky vyvstávají úkoly pro každý ekonomický subjekt, pro každého výrobce i spotřebitele. Řešení problémů zahrnuje nutnost provádět komplexní síť procedur, při kterých se uvádějí do pohybu materiální, pracovní a finanční zdroje. Tato posloupnost je implementována v procesu tvorby a realizace manažerských rozhodnutí.
Přístupy k klasifikace úkolů závisí na cílech analýzy a následných manažerských rozhodnutích. Podívejme se na dva nejslibnější přístupy. Na První z nich jsou úkoly klasifikovány podle charakteristik souvisejících technologická dělba práce. Mezi úkoly tohoto typu patří:
1) skutečné úkoly řízení související s operativním řízením a vedením, implementací manažerských funkcí, rozdělením práv a pravomocí;
2) organizační a ekonomické úkoly související se zajištěním jednoty a organizační celistvosti socioekonomických systémů, dosahováním požadovaných technických a ekonomických parametrů systémů, udržováním finanční kázně apod.;
3) ideové a výchovné úkoly související s formováním morálních a ideologických kritérií a ideálů, které odpovídají veřejným názorům a postojům, potřebám socioekonomického rozvoje;
4) sociálně-psychologické úkoly, související se zlepšováním různorodých vztahů mezi členy týmu, utváření a rozvoj psychického klimatu v týmu, styl řízení, motivace duchovních podnětů, sebepotvrzení a sebevyjádření;
5) vědecké, technické, technologické úkoly, související s poskytováním výzkumných, konstrukčních a technologických řešení.
V té či oné míře musí mít každý manažer širokou škálu znalostí, aby mohl kompetentně řešit všechny tyto typy problémů (nebo organizovat jejich řešení), a také mít příslušné právní páky a pobídky. Mezi obsahem úkolů přirozeně neexistují žádné ostré, nepřekročitelné hranice, naopak, tyto hranice jsou dosti pohyblivé, podmíněné a proměnlivé. Problémy, které mají být řešeny, obvykle určují odborníci.
Výzvy, kterým manažeři čelí, lze klasifikovat jako úkoly fungování a rozvoje.Řešení prvního má zajistit cyklický charakter činností výrobních systémů, realizaci plánovaných úkolů a fungování činností podnikových služeb. Druhé úkoly (vývojové) jsou spojeny se začleňováním do reprodukčních procesů nových prvků a faktorů výroby, nových faktorů vědeckého, technického a společenského charakteru, což vyžaduje neustálou aktualizaci a kvalitativní zlepšování celého systému řízení.
Dosažení stanoveného cíle tedy vyžaduje předběžné řešení souboru konkrétních úkolů. Vzhledem k tomu, že úloha představuje jednotu otázek a podmínek pro jejich řešení, vzniká logický řetězec: cíl - úkoly - výsledek, ve kterém lze úkoly pro zjednodušení prezentovat jako posloupnost otázek a podmínek.
Dosažený výsledek je porovnáván s dříve stanoveným cílem a slouží jako základ pro stanovení nového, upřesněného cíle, řešení problémů a získání nového výsledku atd. Tento proces pokračuje nepřetržitě: individuálně - dokud existuje jednotlivec, společensky - dokud existuje společnost.
Je velmi důležité, aby tento proces provázelo sebevzdělávání – cíle jsou formulovány a stanoveny jasněji, rozhodně, konkrétně; úkoly byly identifikovány v plném rozsahu; pro jejich řešení byly vytvořeny nejpříznivější podmínky. V mnoha případech je užitečné rozložit cíle, cíle a výsledky. Obecně se uznává, že celkového cíle bylo dosaženo, pokud byly splněny hlavní dílčí cíle, vyřešeny hlavní úkoly a výsledek se od cíle odchyluje v přijatelných mezích.
Vnitřní prostředí organizace odráží specifika její činnosti, konkrétně vlastnosti technologie, propagace zboží kupujícímu, Organizační struktura, klima v týmu, přístupy ke školení personálu a pracovní pobídky.
Vnitřní faktory prostředí (vnitřní proměnné) jsou situační faktory uvnitř organizace, které jsou výsledkem rozhodnutí managementu. Vnitřní proměnné jsou řízeny v různé míře. Mezi nimi jsou následující, nejdůležitější:
Organizační cíle;
Struktura;
Technika;
Organizační cíle jsou konkrétní konečné stavy nebo požadované výsledky, kterých by členové organizace chtěli dosáhnout společnou prací.
Bez jasné formulace cílů své činnosti se organizace nemůže prosadit na trhu a obstát v konkurenci. Cílem stanovení cílů je identifikovat nejvýznamnější oblasti činnosti a očekávané výsledky s cílem zaměřit se na dosažení těchto výsledků.
Formulace a komunikace cílů je důležitým prostředkem pro koordinaci práce rozdělené mezi specializované skupiny za předpokladu, že cíle jednotek jsou v souladu s cíli organizace jako celku.
Pro komerční organizace jsou stanoveny cíle ziskovosti, ziskovosti atd., pro neziskové organizace - cíle plnění rozpočtů, společenská odpovědnost vůči společnosti atp.
Nejběžnější oblasti stanovování cílů v obchodní organizaci jsou:
ziskovost;
Pozice na trhu;
Výkon;
Finanční zdroje;
Kapacita organizace;
Vývoj produktů, výroba produktů a modernizace technologie;
Změny v organizaci a řízení;
Lidské zdroje;
Práce se zákazníky;
Poskytování pomoci společnosti atd.
Struktura organizace je logický vztah mezi úrovněmi řízení a funkčními oblastmi, postavený ve formě, která umožňuje co nejefektivněji dosáhnout cílů organizace.
Úkol je předepsaná práce, řada pracovních funkcí, které musí být dokončeny v určité formě a v omezeném časovém období. Úkoly lze klasifikovat jako práci s předměty, lidmi, informacemi.
Z technického hlediska nejsou úkoly zadávány zaměstnanci, ale pozicím. Na základě rozhodnutí o struktuře zahrnuje každá práce řadu úkolů, které jsou považovány za zásadní příspěvky k dosažení cílů organizace.
Výrobní technologie v oblasti podnikatelské činnosti označuje metody, metody a techniky pro kombinování výrobních faktorů za účelem získání produktu připraveného ke spotřebě.
Technologie z pohledu managementu není způsob zpracování surovin, ani způsob propojení strojů a pracovníků. Manažer v první řadě hledá nejefektivnější způsob, jak dosáhnout cílů.
Výrobní technologie a její volba je inženýrsko-technickou funkcí a technologie pro organizaci výrobního procesu je ekonomickou a organizační funkcí, která zcela spočívá na manažerovi.
Hlavní úkoly, které musí manažer řešit ve vztahu k technologii:
Soulad technologie se zvoleným (zvoleným) profilem organizace;
Hodnocení výkonnosti technologie;
Posouzení nákladů na technologii (doba návratnosti, účinnost, energetická náročnost);
Posouzení souladu úrovně skutečné kvalifikace personálu s požadavky vybrané (použité) technologie;
Posouzení souladu vybrané technologie s konkurenčními technologickými standardy.
Úkoly a technologie spolu úzce souvisí. Provádění konkrétního úkolu zahrnuje použití specifické technologie jako prostředku pro konverzi vstupního materiálu do výstupní formy.
Organizace včetně manažerů a podřízených není nic jiného než skupiny lidí. V přístupu situačního řízení existují tři hlavní aspekty lidské proměnné:
Chování jednotlivců;
Chování lidí ve skupinách;
Povaha chování manažera, fungování manažera jako lídra a jeho vliv na chování jednotlivců nebo skupin.
Pro společnost Meridian je vzhledem k omezenému počtu zaměstnanců nejvhodnější lineárně-funkční struktura, ve které lze rozlišit dvě oddělení: Ivanovskoje a Rodnikovskoje.
V roce 2007 se Meridian LLC zabývala obchodem s hotovou optikou: řadou modelů hotových brýlí s různými čočkami. V roce 2008 získala společnost licenci na výrobu a prodej zdravotnických produktů (spojování obrouček s brýlemi).
Podle stávajících předpisů je pro získání a prodloužení licence nutné, aby v optice pracoval alespoň jeden specialista, který prošel speciálním školením a má alespoň 3 roky praxe v licencované optice. S přihlédnutím k tomuto stavu přijala organizace 3 mistry.
Organizace nemá formální rozdělení mistrů a optických konzultantů do kategorií v závislosti na jejich kvalifikaci. Zkušenějším zaměstnancům je umožněn přístup k více informacím a provádění serióznějších úkolů, přičemž dostávají odpovídající odměnu.
Harmonogram práce optických poradců se tvoří měsíc předem s přihlédnutím k požadavkům zákoníku práce a přáním samotných pracovníků. Dochází k rozdělení povinného počtu pracovníků na směnu v závislosti na denní době. Pokud některý zaměstnanec na pracovišti chybí, musí být nahrazen jiným. Tyto podmínky znamenají nutnost hodinové platby.
Členové organizace se domnívají, že hlavní směr rozvoje organizace určují stanovené cíle organizace: důstojné pracovní podmínky a plat zaměstnanců a zisk zakladatelů.
Vzhledem k omezeným finančním zdrojům zakladatelů a malé výši autorizovaného kapitálu byla přidělena malá částka na provozní kapitál, který určoval sortiment zboží pro chudého kupujícího na začátku činnosti organizace. "Meridian" našel své místo na trhu s těmito produkty a stal se známým jako optika s přijatelnými cenami.
Na požadovaném stupni rozvoje by Meridian LLC rád měl vlastní laboratoř na výrobu obrub a dílnu na výrobu čoček a také síť optiky skládající se z jednoho až dvou desítek bodů v Ivanovo, Vladimir, a Kostromské oblasti. V tuto chvíli je organizace na začátku cesty k projektové kapacitě, formuje se efektivní management a pracovní síla, pokládají se základy strategické vize perspektiv rozvoje, budují se stálá aktiva, vzniká podnikatelský nápad leštěné a zavádí se systém řízení. Fáze životního cyklu společnosti Meridian LLC by měla být definována jako „růst“.
Vnitřní a environmentální faktory prostředí představují kombinaci klimatických a hygienicko-hygienických složek vlastního prostředí optiky.
V obou prodejních místech Meridian LLC jsou udržovány mírné teploty. V letní čas V místnostech jsou klimatizace, které nejen osvěžují, ale i čistí vzduch. Prodejny mají na prodejní ploše středně jasné osvětlení. Meridian LLC dosahuje udržení složení vzduchu na požadované úrovni aktivní výměnou vzduchu, ke které se využívá ventilace, klimatizace, ozonizace a aromatizace.
Sanitární a hygienické prostředí Meridian LLC splňuje všechny potřebné normy a standardy. Pro personál je zajištěno značkové oblečení. V prodejní části není hluková zátěž. Přes okna vyrobená moderními technologiemi není slyšet hluk vozidel.
Vnější prostředí organizace
Vnější prostředí organizace tvoří skupiny situačních faktorů umístěných mimo organizaci. Důležitost vnějších faktorů se liší organizace od organizace a divize od divize v rámci stejné organizace. Faktory, které mají bezprostřední dopad na organizaci, se týkají prostředí přímého vlivu (mikroenvironmentální faktory); všechny ostatní - do prostředí nepřímého vlivu (faktory makroprostředí).
Charakteristika vnějšího prostředí:
Vzájemná provázanost faktorů (všechny faktory vnějšího prostředí jsou na sobě závislé a vzájemně se ovlivňují);
Složitost (složitost vnějšího prostředí se týká množství a rozmanitosti faktorů, na které je organizace nucena reagovat);
Mobilita (pohyblivost prostředí je charakterizována rychlostí, s jakou dochází ke změnám v prostředí);
Nejistota (nejistota prostředí je funkcí množství dostupných informací o konkrétním faktoru a důvěry ve spolehlivost těchto informací).
Makroprostředí zahrnuje právní, politické, sociální, ekonomické a technologické faktory.
Z věcného hlediska představuje právní faktor „pravidla hry“, která společnost stanovuje pro profesionální fungování výrobců.
Z formalizovaného hlediska je právním faktorem souhrn zákonů a předpisů, které určují směr a obsah podnikatelské činnosti a obsah vztahů k ostatním subjektům hospodářských vztahů a vládním strukturám a veřejným institucím. Jinými slovy, právním faktorem je vše, co určuje možný rozsah práv, povinností a svobod podnikatele.
Mezi charakteristiku právního faktoru patří i takový pojem jako právní kultura, čímž rozumíme dodržování práva.
Konkrétní formy právního faktoru:
Práva, povinnosti a odpovědnosti výrobce;
Možné formy ochrany vlastních zájmů při jejich porušování jinými subjekty práva;
Procesní mechanismus ochrany zájmů a jeho charakteristika;
Možné formy odpovědnosti při porušení povinností převzatých na základě smluvních vztahů;
Stabilita právního systému;
Možnost lobbovat vlastní zájmy v zákonodárných orgánech.
Politický faktor určuje postoj státu k procesům probíhajícím ve společnosti ve sféře obchodní vztahy a směr jeho dopadů (reálných i potenciálních) na takové procesy.
Kvalita a povaha stability politického systému jsou hlavní charakteristiky faktoru.
Složky politického faktoru:
Dominantní politická síla ve společnosti a její pozice;
Opozice a její postavení ve společnosti;
Hrozby organizaci, pokud se opozice dostane k moci;
Postoj vlády k podnikání a podnikatelské sféře;
Formy kontaktu mezi vládou a zástupci podnikatelské sféry;
Výše a forma poplatků účtovaných vládou nebo úředníky komerčním subjektům za lobbování;
Postoj vlády k odvětví, v němž organizace působí;
Postoj vlády k regionu, kde organizace sídlí, a charakteristika regionu.
Hlavní složky sociálního faktoru:
Národní tradice a zvyky;
Vzdělanostní úroveň národa;
Vlastnosti národní kultury;
Úroveň a kvalita života;
Národní hodnoty;
Úroveň odborné přípravy pracovní síly;
Postoj lidí k práci, samostatné obchodní činnosti a obchodnímu úspěchu;
Mobilita pracovní síly a obyvatelstva jako celku;
Postoj druhých k samostatné obchodní činnosti a obchodnímu úspěchu;
Dostupnost infrastruktury a její kvalita (vše, co usnadňuje obchodní činnost - dopravní komunikace, informační centra, marketing, inženýrsko-poradenské struktury).
Hlavní složky ekonomického faktoru:
Stupeň dostupnosti potřebných zdrojů;
Velikost HNP a jeho struktura;
Rychlost inflace;
Míra nezaměstnanosti;
Produktivita práce;
Daňová sazba;
Průměrný plat nebo průměrný rodinný příjem;
Stabilita hospodářské politiky federální vlády a regionálních orgánů a její směřování;
Úroveň tržních cen za spotřebované zdroje a jejich možná dynamika;
Stupeň rozvoje národohospodářských a manažerských škol atp.
Technologický faktor je něco, co se objevuje mimo odvětví, ve kterém organizace působí.
Při studiu a pochopení technologického faktoru vnějšího prostředí jsou možné následující dvě možnosti.
1. Identifikace a zaznamenání technologické mezery od konkurentů, pokud manažer v procesu konkurence dodržuje strategii pronásledování konkurentů.
2. Identifikace a zaznamenání výskytu nové (ve srovnání s aktuálně používanou), pokročilejší a produktivnější technologie na trhu, pokud manažer dodržuje strategii předstižení před konkurenty.
Vnější prostředí Meridian LLC by mělo být charakterizováno jako komplexní. Dotyčná společnost má asi padesát různých protistran:
Soutěžící;
Dodavatelé;
Pronajímatel;
as "Medtechnika", která provádí ověřování a kalibraci měřicích přístrojů;
Federální státní instituce "Centrum hygieny a epidemiologie v regionu Ivanovo", která provádí měření osvětlení a mikroklimatu, evidenci lékařských záznamů, hygienické a epidemiologické vyšetření a mikrobiologické studie;
organizace; provádění preventivních prohlídek zaměstnanců;
Organizace poskytující různé komunikační služby, jako je internetová, intrazonální, dálková, mezinárodní a mobilní telefonní komunikace;
Soukromá bezpečnost;
Organizace zajišťující provozně-technickou údržbu technických prostředků zabezpečovací a požární signalizace a elektroinstalace Meridian LLC;
Prádelna;
JSC Lotos as, která provádí dočasné skladování a demerkuraci odpadů obsahujících rtuť;
Vzdělávací a technické centrum poskytující předatestační školení energetiků a dalších.
Optika spolupracuje s výše uvedenými protistranami na základě existující legislativy, norem a pravidel. Vedení společnosti Meridian je přesvědčeno, že přísná implementace formalit chrání organizaci před uzavřením regulačními orgány, zatímco pro mnoho konkurenčních organizací taková možnost teoreticky existuje. Zároveň se Meridian snaží udržovat neformální vztahy se zástupci uvedených protistran, což pomáhá optice udržovat stálý soulad se stávajícími standardy.
V regionu, ve kterém Meridian LLC sídlí, existuje mnoho konkurenčních dynamicky se rozvíjejících organizací, z nichž mnohé zastupují obchodní a průmyslové sítě, například Icraft, Ochkarik a další. V různých nákupních centrech a obchodech se otevírají malé stánky s brýlemi vyrobenými bez licence.
Konkurenční prostředí Meridian LLC by tedy mělo být považováno za proměnlivé a nejisté.
Změny demografické situace v Rusku mají pozitivní i negativní dopady na činnost společnosti. Změna věkové struktury společnosti, ve které největší podíl zaujímá obyvatelstvo v předdůchodovém a důchodovém věku s velmi nízkými příjmy, povede ke snížení počtu prodaných výrobků a poskytovaných služeb. Ale stárnutí společnosti, které přispívá ke zvýšení podílu lidí se zrakovým postižením, přispěje ke zvýšení objemu zakázek a poskytovaných služeb a při nastavení nejoptimálnějších cen umožní organizaci zvýšit tržby.
Sociální faktory, které mohou dále ovlivnit aktivity Meridianu, zahrnují následující:
Průměrná mzdová úroveň v odvětví: vzhledem k tomu, že mzdy zaměstnanců společnosti jsou mírně vyšší než průměrná mzda v tomto odvětví, má společnost možnost zvýšit své požadavky na zaměstnance;
Hnutí na ochranu práv spotřebitelů a zvýšení požadavků na společnosti poskytující lékařské služby a produkty;
Zvyšující se pozornost spotřebitelů střední a vyšší třídy k jejich zdraví a ochraně, což přispívá ke zvýšení objemu prodeje společnosti;
Územní prostředí (umístění) optiky má významný vliv na vnímání a postoj zákazníků k prodejně.
Pobočka organizace Ivanovo se nachází v centrální obchodní zóně města, pobočka Rodnikovského se nachází v blízkosti velkého obchodu v centru města.
Utváření příznivé atmosféry napomáhá územní a dopravní dostupnost obou divizí Meridian, která je dána stavem dopravních komunikací, příjezdových komunikací a také přístupností pro pěší.
Technologický faktor optiky má následující vlastnost. Nové moderní stroje navržené novými metodami a technologiemi umožňují vyrábět skla nejen o třídu vyšší a atraktivní tvar, ale také rychleji a kvalitněji. Růst stálých aktiv tedy umožňuje zvýšit počet vyráběných produktů a rozšířit jejich sortiment. V současné době optika Meridian používá ruční, poloautomatické a automatické stroje, z nichž poslední plně vyhovuje moderním požadavkům. Obecně management společnosti charakterizuje její technologický stav jako odpovídající úrovni jejích hlavních konkurentů.
Silné a slabé stránky organizace, stejně jako hrozby a příležitosti vnějšího prostředí, ukazuje SWOT analýza uvedená v tabulce 2.1.
Tabulka 2.1
Hlavními faktory zachování zdraví Rusů jsou sociálně-ekonomická odpovědnost státu a zaměstnavatelů za zdraví obyvatelstva a pracovníků, investice státu a podniků a také investice do zdraví občanů samotných.
Moderní principy politiky rozvoje zdravotnictví jsou:
Cílem je překonat demografickou krizi v zemi,
Prioritou při řešení aktuálních zdravotních problémů,
Preventivní zaměření,
Univerzální dostupnost a vysoká kvalita zdravotní péče,
Potřebné zajištění zdrojů,
Ekonomická efektivita využívání zdrojů,
zvýšení ekonomické odpovědnosti a zájmu všech subjektů za zdraví a život občanů,
Program-cílový přístup.
Politika rozvoje zdravotnictví by měla být aktivní a zaměřená na lékařskou a sociální prevenci nemocnosti, invalidity a úmrtnosti populace a rehabilitaci pacientů, nikoli pasivní politika rozvoje zdravotnictví – to je „lék nemocí“. ” zaměřené na rozšíření ambulantní a lůžkové péče
léčí stále větší počet pacientů.
Efektivní fungování zdravotnického systému je dáno hlavními systémotvornými faktory:
Zlepšení organizačního systému pro zajištění formace zdravý obrazživot a poskytování kvalitní bezplatné lékařské péče všem občanům Ruská Federace(v rámci státních záruk);
Rozvoj infrastruktury a zajištění zdrojů pro zdravotnictví, včetně finančního, materiálního, technického a technologického vybavení zdravotnických zařízení na základě inovativních přístupů a principu standardizace;
Přítomnost dostatečného počtu vyškoleného zdravotnického personálu schopného řešit problémy kladené před zdravotnický systém Ruské federace.
Na moderní jeviště Lze identifikovat několik mechanismů finanční a ekonomické reformy zdravotnictví:
- zavádění technologií šetřících zdroje pro ekonomickou činnost zdravotnických zařízení, které výrazně sníží náklady neovlivňující kvantitu a kvalitu poskytované lékařské péče;
- zavedení financování zdravotnických zařízení na jednoho pacienta, které přispěje k co nejspravedlivějšímu financování;
- standardizace lékařských služeb umožní posouzení nákladů na poskytované lékařské služby;
- reforma majetkových poměrů, která spočívá ve zvýšení efektivity využívání stávajícího hmotného a technického majetku;
- rozvoj hrazené medicíny v rámci vládní agentury zdravotnictví, jehož cílem je především utváření nových kvalitních vztahů mezi zdravotnickým personálem a pacienty a zadruhé snižování vládních nákladů spojených se zlepšováním kultury a kvality služeb při zachování státních záruk bezplatné lékařské péče, resp. placené buď federálním, nebo subjektem federálního rozpočtu;
- rozvoj soukromé medicíny nikoli jako alternativy k veřejnému sektoru, ale jako rovnocenného partnera na trhu lékařských služeb.
Faktory ovlivňující prognostické ukazatele vývoje zdravotnictví.
1. Poskytování finančních prostředků na státní záruky obyvatelstvu v oblasti zdravotnictví.
2. Zlepšení organizace lékařské péče o obyvatelstvo.
3. Reforma vzdělávání lékařů a personální politika
4.Zlepšení organizace nabídky drog.
2. Pojem a typy investic. Podstata investičního projektu. Vlastnosti investičního designu ve zdravotnictví.
Investice- dlouhodobé investování kapitálu do ekonomiky za účelem vytváření příjmů.
Nedílnou součástí jsou investice moderní ekonomika. Investice se od půjček liší mírou rizika pro investora (půjčitele) – půjčka i úroky musí být splaceny v dohodnutém časovém horizontu, bez ohledu na ziskovost projektu, investice se vrací a generují výnosy pouze u ziskových projektů. Pokud je projekt nerentabilní, může dojít ke ztrátě investic.
Investice poskytují dynamický rozvoj společnosti a přispět k řešení takových problémů, jako jsou:
· rozšiřování vlastních podnikatelských aktivit prostřednictvím akumulace finančních a materiálních zdrojů;
· nákup nových podniků;
· diverzifikace činností díky rozvoji nových oblastí podnikání.
Kritéria klasifikace investic následující:
1) předmět kapitálové investice: reálné (přímé) investice - investice zaměřené na zvýšení stálých aktiv společnosti pro výrobní i nevýrobní účely; prováděné novou výstavbou dlouhodobého majetku, rozšířením, technickým dovybavením nebo rekonstrukcí stávajících podniků; finanční (portfoliové) investice – pořízení majetku ve formě cenných papírů za účelem zisku; tvorba portfolia cenných papírů;
2) frekvence investování: krátkodobé investice - investice finančních prostředků na dobu do jednoho roku (finanční investice podniku); dlouhodobé investice - investice finančních prostředků do realizace projektů, které zajistí, že podnik získá užitky po dobu delší než jeden rok (převažující formou dlouhodobých investic podniku jsou kapitálové investice do reprodukce stálých aktiv);
3) povaha účasti společnosti v investičním procesu: přímé investice, které znamenají přímou účast investorské společnosti na výběru investičních objektů; nepřímé investice, které zahrnují účast na procesu výběru investičního předmětu zprostředkovatele, investičního fondu nebo finančního zprostředkovatele (nejčastěji se jedná o investice do cenných papírů);
4) forma vlastnictví investovaných prostředků: soukromé investice, které charakterizují investování prostředků Jednotlivci a obchodní organizace nestátních forem vlastnictví; veřejné investice - investice prostředků státních podniků, státních podniků, státního rozpočtu jeho jednotlivých úrovní a státních mimorozpočtových fondů.
V investiční teorii se rizikové investice a renty rozlišují samostatně. Venture investice jsou způsobeny potřebou financovat malé inovativní firmy v oblasti nových technologií. Anuita– typ investice, která investorovi přináší v pravidelných intervalech určitý příjem.
Investiční projekt- objekt reálné investice, plánovaný k realizaci formou akvizice, novostavby, rozšíření, rekonstrukce apod. na základě přezkoumání a vyhodnocení podnikatelského plánu. Soubor probíhajících investičních akcí představuje investiční program (např. investiční program pro bytovou výstavbu, zpracování zemědělských produktů, vytváření sociální infrastruktury apod.).
První předinvestiční fáze je soubor akcí, které mají zdůvodnit investiční projekt, vyhledat a přilákat zainteresované organizace a firmy do projektu. Zahrnuje následující činnosti:
Hledání investičních konceptů (obchodních nápadů).
předběžná příprava investiční akce,
Formulace projektu a posouzení jeho technické, ekonomické a finanční přijatelnosti.
Konečné zvážení projektu a rozhodování o něm.
Na kladné rozhodnutí Logickým pokračováním první fáze je druhá - investiční fáze Investiční fáze realizace projektu se skládá z následujících činností:
Stanovení právních, finančních, organizačních základů projektu.
Detailní inženýrské a technické provedení.
Výstavba zařízení zahrnutých v projektu.
Instalace zařízení.
Předprodukční marketing.
Nábor a školení personálu.
Uvedení do provozu a uvedení do provozu.
Investiční fáze je soubor akcí k vytvoření nových výrobních aktiv a infrastruktury pro jejich běžný provoz. Jedná se o fázi realizace projektu, během které se tvoří podnikový majetek, uzavírají smlouvy na dodávky surovin a komponentů, nabírají dělníci a zaměstnanci a tvoří portfolio zakázek. V této fázi je důležitý především monitoring projektu – sledování míry poskytování či rozumných změn jeho parametrů.
Třetí – provozní fáze – je soubor úkonů pro provoz vytvořeného dlouhodobého majetku s výměnou odepisovaného zařízení. Výrazně ovlivňuje efektivitu investic do projektu. Během provozní fáze se provádějí následující činnosti:
Dosažení plné výrobní kapacity.
Vytvoření servisních středisek a dealerské sítě.
Rozšíření a modernizace.
Aktuální sledování ekonomických ukazatelů projektu.
Někteří ekonomové z praxe označují ve vývoji a realizaci investičního projektu čtvrtou fázi: Fáze likvidace je soubor akcí zaměřených na likvidaci dlouhodobého majetku vzniklého v důsledku projektu. Spočívá v likvidaci nebo konzervaci designového předmětu. Odpovídající náklady a zůstatková hodnota jsou již zohledněny při provádění výzkumu a vypracování studie proveditelnosti.
V tržní ekonomice je rozhodující podmínkou rozvoje a udržitelné životaschopnosti firem jakéhokoli profilu efektivnost investování kapitálu do konkrétního investičního projektu. Rozhodnutí společnosti investovat do projektu je určeno cíli, které si stanoví.
Existuje několik typů klasifikace investičních projektů:
· 1. Vynucené kapitálové investice realizované s cílem zvýšení spolehlivosti výroby a bezpečnostních opatření směřujících ke splnění požadavků životní prostředí v souladu s novými legislativními zákony v této oblasti as přihlédnutím k dalším prvkům nařízení vlády.
· 2. Investice za účelem udržení pozice na trhu (udržení stabilní úrovně produkce)
· 3. Investice do obnovy dlouhodobého výrobního majetku (zachování nepřetržitého provozu)
· 4. Investice pro úsporu provozních nákladů (snížení nákladů)
· 5. Investice na zvýšení příjmů (rozšíření činností - zvýšení výrobní kapacity)
· 6. Rizikové kapitálové investice (nová výstavba, zavádění nových technologií)
Tato klasifikace je nedílnou součástí řízení investičního procesu společnosti.
Investiční návrh je zpracování souboru technické dokumentace obsahující studii proveditelnosti (výkresy, vysvětlivky, podnikatelský záměr investičního záměru). Jeho nedílnou součástí je vypracování odhadu, který určuje cenu investičního projektu.
Efektivita investic, předpokládaná cena výstavby investičního objektu a načasování jeho realizace do značné míry závisí na kvalitě technologického zdůvodnění a úrovni konstrukčních řešení.
Projekt podniku nebo struktury zahrnuje: technologickou, stavební a ekonomickou část.
Technologická část obsahuje konstrukční řešení, která určují technologii a organizaci výroby zboží (výrobků, prací, služeb), charakter a druhy zařízení, úroveň mechanizace a automatizace práce.
Stavební část zahrnuje prostorové plánování (hlavní rozměry budovy a stavby, komunikace, umístění a rozměry jejich jednotlivých částí, počet podlaží atd.) a konstrukční.
Ekonomická část projektu obsahuje výpočty, které umožňují vybrat staveniště, určit kapacitu a složení podniku a úroveň produktivity práce jeho pracovníků.
Fáze návrhu:
a) předdesignový vývoj
b) konstrukční úkol
· c) práce na projektu
Investiční projekt je tedy především komplexní akční plán zahrnující návrh, výstavbu, pořízení technologií a zařízení, školení personálu atd., zaměřený na vytvoření nové nebo modernizaci stávající výroby zboží (výrobků, prací, služeb ) za účelem získání ekonomických výhod.
Investiční design je vývoj komplexní finanční strategie pro obchodní jednotku nebo podnik jako celek. Základem investičního plánování je podrobná analýza trhu, prognózy výroby a prodeje a také kapitálové struktury.
Investiční projekt proto musí řešit následující problémy:
tvorba (nebo analýza stávající) poptávky a stanovení potenciální kapacity prodejního trhu
identifikace klíčových faktorů úspěchu budoucího projektu a určení hlavní myšlenky projektu
podrobný popis produktu z hlediska splnění potřeb
Po předběžné kalkulaci ukazatelů projektu jsou stanoveny potřeby financování. V tomto případě je v každém vypočteném časovém okamžiku stanovena výše nezbytných a dostatečných prostředků ke krytí kapitálového deficitu. Na základě získaných dat je vypracována strategie financování podniku – přilákání vlastního nebo cizího kapitálu. Na základě podrobné finanční analýzy jsou vypočítány finanční ukazatele a finanční ukazatele a posouzena finanční udržitelnost projektu.
Detailní finanční plán a rozpočet představují kvantitativní vyjádření marketingových a výrobních plánů a odrážejí míru jejich vyváženosti.
Na základě finanční analýzy se tedy určí:
· cíl projektu;
· velikost úvěru (investice)
· odhadované podmínky splácení úvěru (návratnost kapitálu)
· velikost a struktura vlastních zdrojů
· potenciální investoři
Pro hodnocení projektů na pořízení nového vybavení je nutná znalost tzv. inovačního managementu, která je nezbytná zejména v podmínkách nedostatku rozpočtových zdrojů a konkurence na trhu zdravotnické techniky.
Lékařské vybavení v hodnotě více než 20 tisíc rublů je součástí dlouhodobého majetku a lze jej považovat za investiční objekt, který vyžaduje vypracování podnikatelského plánu. Pro rozpočtové instituce, které nedostávají skutečnou platbu za poskytnuté služby, je však sestavení obchodního plánu v klasickém smyslu obtížné z následujících důvodů:
Vzhledem k nedostatku tržeb nelze posoudit základní ukazatele efektivnosti nákladového účetnictví: zisk z prodeje, tok peněz(cash-flo), návratnost tržeb, doba návratnosti zařízení (doba návratnosti, PP)
Potíže vznikají s výpočtem „exotických“ ukazatelů pro rozpočtovou sféru čisté současné hodnoty (NPV), vnitřní výnosové procento (IRR) projektu.
Vedoucí rozpočtových institucí, kteří jsou příjemci rozpočtových prostředků, nemají právo získávat finanční prostředky od úvěrových institucí
Různé zdroje financování povinných služeb zdravotní péče (rozpočet a fondy povinného zdravotního pojištění) neposkytují vždy ucelený obraz o nákladech na jednotlivé služby, zejména proto, že neexistují žádné požadavky na výpočet nákladů na bezplatné služby.
Při kalkulaci výkonů se používají dočasné (!) Pokyny pro kalkulaci nákladů na zdravotní výkony schválené MZ N 01-23/4-10 a Ruskou akademií lékařských věd N 01-02/41 ze dne 10.11. 1999, který neodráží poslední změny v rozpočtové klasifikaci, rozpočtový zákoník Ruské federace, nový postup pro sestavení účetní závěrky.
Stávající rozpory by neměly být pro finanční analytiky zdravotnictví překážkou při volbě metod pro odhad kapitálových nákladů.
V rozpočtových organizacích je úlohou investora financujícího náklady na vybavení a dovybavení dlouhodobého majetku především stát. Právě ta prostřednictvím legislativních aktů určuje postup při dodávkách zboží pro státní a komunální potřeby, jakož i sledování dodávek diagnostické zdravotnické techniky a sanitárních vozidel.
Základním dokumentem upravujícím drahé dodávky pro rozpočtové instituce v ceně přes 100 tisíc rublů za čtvrtletí je federální zákon ze dne 21. července 2005 N 94-FZ „O zadávání zakázek na dodávky zboží, provádění prací, poskytování služeb pro státní a obecní potřeby“ (dále - federální zákon N 94-FZ). Tento dokument podrobně specifikuje všechny postupy související s dodávkou zboží a poskytováním služeb pro rozpočtové instituce na úkor rozpočtových prostředků, což umožňuje přísnou kontrolu plnění Federální zákon N 94-FZ ve všech fázích jeho realizace. Z tohoto pohledu je Zákon bezúhonný. Ještě před fází nákupu zdravotnického technologického vybavení je však nutné provést důkladnou předinvestiční přípravu, nejlépe pomocí tzv. citlivostní analýzy projektu s odpovědí na otázku: „Co se stane, když...?“
Výběr finančního modelu pro hodnocení projektu Klíčovým bodem pro hodnocení atraktivity projektu a jeho sledování je výběr finančního modelu pro analýzu a hodnocení rizik ve všech fázích jeho realizace. Účelem sestavení finančního modelu ve vztahu ke zdravotnictví může být posouzení ekonomické efektivity přesunu zdrojů do lékařských služeb a stanovení časových vyhlídek efektivity.
Tyto podmínky dle našeho názoru plně splňuje metoda „analýzy efektivnosti nákladů“, založená na kalkulaci nákladů na principu dělení na fixní a variabilní náklady (direct costing). Tato metoda se doslovně překládá jako „nákladově efektivní analýza“, v ruské praxi investičního designu se častěji nazývá „provozní“ s určením bodu zvratu projektu.
Jako příklad uvedeme možnost dokoupení dalšího hemodialyzačního přístroje pro oddělení nefrologie a hemodialýzy Northern Medical Center pojmenované po. N. A. Semashko.”
Ministerstvo zdravotnictví Ruské federace a zdravotnické orgány jednotlivých subjektů Ruské federace v posledním desetiletí pracovaly na zlepšení dialyzační péče. Na většině území jsou organizována ambulantní dialyzační střediska nebo hemodialyzační oddělení v nemocnicích, jejichž počet se každým rokem zvyšuje. Počet dialyzačních jednotek je přitom 3,5krát nižší než poptávka. V oblasti Archangelska je také poskytování dialyzační péče nedostatečné. Ročně je v kraji odvezeno na dialýzu 15-16 lidí ze 120-140 lidí, kteří potřebují hemodialyzační léčbu. Obecně platí, že v Archangelské oblasti jedno zařízení „umělé ledviny“ zajistí průměrně 472 hemodialyzačních procedur ročně, přičemž norma je 600. Rentabilita používání dialyzačních zařízení je zvláště nízká na odděleních, kde počet dialyzačních lůžek nepřesahuje 3 a je maximálně na odděleních, kde je 6 hemodialyzačních lůžek a více.V investiční teorii je pojem „investice“ definován nejednoznačně.
Důležitým úkolem je problém přitahování investic, včetně zahraničních, do stávajících a rozvíjejících se podniků. K tomu je třeba argumentovat a zdůvodňovat návrh projektů (návrhů), které vyžadují investice. Pro tyto a některé další účely se používá podnikatelský plán.
Při přípravě podnikatelského záměru zdravotnického zařízení je prováděna analýza objemu a struktury trhu hrazených zdravotnických služeb, při které jsou využívány materiály z odborných publikací, statistické sběry s daty o trhu zdravotnických služeb, případně vlastní výzkum se provádí. Analyzovány jsou také trendy ve vývoji trhu hrazených zdravotních služeb a trhů povinného a dobrovolného zdravotního pojištění, jejichž situace ovlivňuje objem poptávky po hrazených zdravotních službách. Podnikatelský plán by měl obsahovat informace o hlavních segmentech trhu placených lékařských služeb a typech lékařských organizací. Analýza trhu by měla také poskytnout informace o konkurentech, stávajících plánech zdravotní péče a nákladech na zvažované služby zdravotní péče.
Podnikatelský záměr popisuje koncept zdravotnického zařízení, kterým může být multidisciplinární klinika nebo specializované zdravotnické zařízení. Při vývoji koncepce zdravotnického zařízení se berou v úvahu údaje o nejoblíbenějších placených zdravotnických službách a struktuře poptávky po placené lékařské péči s přihlédnutím k zamýšlenému umístění zdravotnického střediska.
Pro odhad příjmů při přípravě podnikatelského plánu je provedena analýza poptávky po placených lékařských službách od různých skupin klientů: soukromí klienti nakupující smlouvy na služby v rámci jednoho z navrhovaných programů, firemní klienti platící lékařskou péči za své zaměstnance, stejně jako klienti, kteří provádějí jednorázové platby, navštěvují komerční zdravotnická centra.
Hodnocení příjmů se provádí na základě informací o podílech služeb poskytovaných držitelům smluv VHI a jednorázovým klientům léčebny. K odhadu příjmů se také používají údaje o průměrných nákladech na dobrovolné zdravotní pojištění a průměrných nákladech na návštěvu komerčního zdravotnického zařízení. To zohledňuje sezónní výkyvy poptávky po službách placených lékařských center.
K analýze schopností zdravotnického zařízení přilákat klienty jsou výsledky průzkumů využívány k identifikaci faktorů ovlivňujících výběr zdravotnického zařízení pro různé skupiny lékařských spotřebitelů. Při vývoji marketingové strategie se berou v úvahu demografické charakteristiky hlavních spotřebitelů podle typu lékařských služeb a také informace o zdrojích informací, které se berou v úvahu při výběru zdravotnického zařízení.
Podnikatelský záměr musí obsahovat popis umístění záměru a výhod vybrané lokality z hlediska vytvoření zdravotnického zařízení. Podnikatelský plán obsahuje informace o počátečních nákladech, včetně nákladů na vybudování nebo pronájem prostor pro zdravotnické zařízení, a také o nákladech na nákup a instalaci potřebného vybavení. Běžné výdaje zahrnují platy specialistů instituce, výdaje na nákup léků a různých materiálů, opravy a výměnu vybavení a také na účty za energie.
Podnikatelský plán zdravotnického zařízení obsahuje informace o dokumentech potřebných k získání povolení k výkonu lékařských činností a o požadavcích kladených krajským zdravotním výborem na kvalifikaci specialistů zdravotnického střediska. Náklady na projekt zohledňují výši licenčního poplatku a další náklady, které jsou nutné na shromáždění a přípravu potřebných dokumentů.
Podnikatelský plán by měl popisovat harmonogram projektu, který zohledňuje časovou náročnost výstavby a vybavení centra a hledání kvalifikovaných zaměstnanců. Harmonogram tvorby příjmů zohledňuje postupný nárůst počtu klientů zdravotnického zařízení.
V rámci finanční a ekonomické analýzy projektu jsou vypočítány klíčové ukazatele výkonnosti projektu a pro posuzovaný projekt musí být předložen výkaz cash flow a výkaz zisků a ztrát. Součástí podnikatelského plánu je navíc analýza rizik, která analyzuje změny efektivnosti projektu v případě nepříznivých změn na trhu hrazených zdravotnických služeb nebo v případě odchylky parametrů projektu od očekávaných hodnot.
Žádný podnik nefunguje sám o sobě, ale tím, že má spojení s trhem: dodává mu produkty a služby, poskytuje kupujícím relevantní informace (o spotřebitelských vlastnostech produktů, zárukách, prodejních místech atd.). Z trhu získává podnik peníze a také informace o objemu a tempu prodeje, názory zákazníků na kvalitu produktu, informace o aktivitách konkurence atd. Vzniká tak uzavřený systém, který funguje jako jeden celek.
Marketingové prostředí – je soubor aktivních subjektů a sil působících mimo hranice firmy, které ovlivňují její schopnost navazovat a udržovat úspěšné vztahy spolupráce s cílovými klienty.
Marketingové prostředí, které je proměnlivé, ukládá omezení a vnáší prvek nejistoty, hluboce ovlivňuje život společnosti (např. podle rozhodnutí OPEC v roce 1972 došlo k prudkému nárůstu cen ropy a ropných produktů).
Marketingové prostředí se skládá z mikroprostředí, neboli vnitřní prostředí podniku, a makroprostředí, neboli vnější prostředí podniku.
Vnitřní prostředí mohou být částečně nebo plně kontrolovány vedením podniku nebo marketingovými službami podniku.
Mezi faktory vnitřního prostředí patří:
Úroveň zásob;
Dostupnost peněz na běžném účtu společnosti;
Objem prodeje;
Stav výzkumných a vývojových prací;
Úroveň školení personálu;
Vnitřní rezervy podniku atd.
Vnější prostředí - Jedná se o prostředí, ve kterém podnik působí a je tvořeno převážně účastníky tržních vztahů. Blaho podniku a výsledky jeho ekonomických a obchodních aktivit tedy závisí ve větší či menší míře na jejich chování, cílech a zájmech.
Faktory prostředí se dělí na:
1. faktory, které lze ovlivnit (ovlivnit);
2. nepodléhající vlivu.
Nejdůležitější environmentální faktor mezi první podskupinou je chování kupujících (spotřebitelů) produktů podniku. Například pomocí systému generování poptávky a podpory prodeje, stejně jako pomocí marketingové komunikace, je podnik schopen změnit spotřebitelské chování ve svém vlastním zájmu (proměnit izolované spotřebitele v pravidelné zákazníky-kupce jeho zboží a služby).
Klasický Příklady faktorů, které nelze ovlivnit, jsou:
· státní legislativa upravující podnikání a jiné formy ekonomické činnosti, včetně daňové legislativy;
· hospodářská politika;
· politická situace;
· bezpečnostní normy a standardy.
Kultura pokrývá stávající systém vztahů mezi lidmi v podniku, rozdělení moci, styl řízení, personální otázky a určování perspektiv rozvoje. Vysoká úroveň kultury dosažená podnikem výrazně pomáhá při běžné implementaci jeho obchodního chování. Vážným problémem při studiu kultury podniku je absence jeho jasně vyjádřeného projevu, nicméně přítomnost některých stabilních aspektů, jako jsou vztahy s konkurencí, přístup ke klientům, kariérní systém a přítomnost tradic, nám umožňuje vyvodit určité obecné závěry o kultuře podniku.
Kultura podniku určuje nejen vnitropodnikové vztahy, ale má také vážný dopad na to, jak podnik buduje svou interakci s tou částí vnějšího prostředí, s níž je v přímé interakci, jehož hlavními složkami jsou: dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, klienti, konkurenti, kontaktní skupiny.
Vrcholové vedení podniku zahrnuje: výkonný ředitel, členové výkonného výboru, členové představenstva, kteří určují cíle společnosti, její strategii a aktuální politiku.
Protože hlavním úkolem marketingu je uspokojit přání spotřebitelů, je vhodné začít analyzovat mikroprostředí podniku důkladnou studií jeho zákazníků.
klienti jsou skutečnými nebo potenciálními kupujícími produktů společnosti, což mohou být jak jednotlivci, tak organizace.
Dalším nejdůležitějším prvkem podnikového mikroprostředí je konkurentů. Společnost může zvážit své konkurenty: jiné organizace nabízející zákazníkům podobné produkty; společnosti vyrábějící podobné nebo vágně podobné produkty; i ty organizace, které jsou schopny s ní bojovat o potenciální klienty.
Téměř žádný podnik se neobejde bez služeb dodavatelé, představující subjekty marketingového systému, které poskytují podniku a jeho konkurentům potřebné materiální zdroje.
Vyrobené produkty musí být dodávány spotřebitelům. Nejčastěji se tento proces provádí pomocí zprostředkovatelů.
Zprostředkovatelé– Jedná se o firmy nebo jednotlivce, kteří pomáhají společnosti při propagaci, marketingu a distribuci produktů její klientele.
Rozlišují se tyto typy zprostředkovatelů: obchodování(velkoobchody, maloobchody), logistika, jehož funkcí jsou skladovací, přepravní a distribuční služby, marketing, poskytování pomoci v systému interakce společnosti se všemi subjekty marketingového systému, a finanční, poskytování bankovních, úvěrových a pojišťovacích služeb.
Mají významný vliv na činnost společnosti kontaktovat publikum, těch. skupiny jednotlivců nebo organizací, které mají potenciální nebo skutečný dopad na činnost společnosti.
Společnost je obklopena takovými kontaktními publiky, jako jsou finanční kruhy, média, veřejnost, zastoupená jak místními skupinami, tak veřejnými formacemi, a také interní kontaktní publikum zastupující zaměstnance společnosti.
Jak bylo uvedeno výše, kromě mikroprostředí ovlivňují podnik prvky makroprostředí - demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní faktory, přímo či nepřímo ovlivňují jeho činnost. Studium demografické faktory makroprostředí, jako je velikost a tempo růstu populace různých měst, regionů a zemí, její věková struktura a etnické složení, úroveň vzdělání, struktura domácností, regionální rozdíly, zaujímá kritické místo v analýze tržních příležitostí podniku.
Jedním z nejdůležitějších předmětů studia je ekonomické prostředí, protože nabídka a poptávka na trhu závisí na událostech, které se na něm odehrávají. Celkový stav ekonomiky určuje finanční možnosti kupujících. Platební schopnost obyvatelstva je ovlivněna různými faktory, které mají tendenci se neustále měnit, jako jsou mzdy, úroveň ekonomického rozvoje země, inflace atd.
Úkolem marketérů je jak provádět monitoring, jehož účelem je identifikovat a zohledňovat změny v ekonomickém prostředí, tak vyvíjet marketingové politiky, které pomáhají přizpůsobit podnik práci v nových podmínkách.
Faktory přírodní prostředí, včetně problémů s používáním přírodní zdroje a ochrana životního prostředí má také dopad na podnik. Environmentální otázky zahrnují: používání produktů šetrných k životnímu prostředí, vývoj obalů šetrných k životnímu prostředí, ochrana ozonové vrstvy Země, zákaz testování nových produktů na zvířatech, boj proti znečišťování životního prostředí, úspory energie atd. V takových podmínkách musí být marketéři připraveni na vznik nových hrozeb a příležitostí, které mají významný dopad na efektivní chod firmy.
Má významný vliv na činnost podniku vědecké a technologické prostředí, která zahrnuje síly přispívající k vytváření nových technologií, díky nimž se objevují nové produkty výrazně zlepšující kvalitu života lidí. Každá nová technologie je zatížena dlouhodobými důsledky, které nelze vždy předvídat. Na jedné straně mohou technologické změny ohrozit podniky, které nejsou schopny účinně konkurovat svým technologicky vyspělejším konkurentům, na druhé straně nové technologie vytvářejí nové trhy a marketingové příležitosti.
Marketingové aktivity podniku jsou ovlivněny událostmi, které se odehrávají v politické prostředí, ovlivňování organizace prostřednictvím zákonů a předpisů, které omezují činnost firem a jednotlivců v dané společnosti. Politické faktory mohou ovlivnit marketingová rozhodnutí, protože určují pravidla, která musí podnik dodržovat.
Marketéři pečlivě studují kulturní prostředí, který zahrnuje sociální instituce a další síly, které přispívají k utváření a vnímání hodnot, vkusu a norem chování společnosti.
Rodina, bezprostřední prostředí, ve kterém člověk vyrůstá, utváří jeho přesvědčení, kulturní hodnoty a normy. Lidé téměř nevědomě přijímají ustálený pohled na svět, který určuje jejich postoj k sobě, k druhým, k přírodě a vesmíru, který přitahuje pozor marketingu a otevírá skvělé příležitosti pro marketing.
Efektivní fungování podniku v tržním prostředí závisí na vnitřních a vnějších faktorech.
Vnitřní prostředí organizace představuje situační faktory v rámci podniku, které vyžadují neustálou pozornost manažerů.
všechny její základní prvky, vazby a vztahy mezi nimi týkající se výroby a řízení.
Mezi proměnlivé faktory vnitřního prostředí organizace patří:
technologie,
personál.
struktura,
Cíle jsou konkrétní konečné stavy nebo požadované výsledky, kterých se organizace snaží dosáhnout.
Průmyslové podniky mají obvykle několik cílů: získat podíl na trhu, vyvíjet nové produkty, zlepšovat kvalitu služeb, minimalizovat náklady, zvyšovat produktivitu, ziskovost atd. Protože většina podniků má několik výrobních jednotek, které mají svůj vlastní soubor cílů, je úkolem managementu je zabránit nesouladu mezi těmito cíli a cíli podniku.
Struktura organizace je logicky budovaný vztah mezi úrovněmi řízení a funkčními jednotkami ve formě, která umožňuje co nejefektivněji dosáhnout stanovených cílů.
Struktura řízení konkrétního podniku je ovlivněna rysy horizontální a vertikální dělby manažerské práce. Podle rozsahu kontroly (počet osob podřízených jednomu vedoucímu) se rozlišují struktury řízení „vysoké“ (2-3 podřízení) a „ploché“ (4-6 podřízených). Čím menší sféra kontroly (norma kontrolovatelnosti), tím více úrovní řízení.
Úkol je předepsaná práce, kus práce nebo soubor úloh, které musí být dokončeny předem stanoveným způsobem v daném časovém rámci. Úkoly nejsou stanoveny pro konkrétní zaměstnance, ale pro pozice.
Jednou z důležitých vlastností úkolů je jejich opakování. Operace stroje se mohou během směny mnohokrát opakovat. Operace řízení mohou být vysoce opakující se a jedinečné. Řešení jedinečných problémů je obvykle mnohem obtížnější.
Technologie je kombinací kvalifikovaných dovedností pracovníků, zařízení, infrastruktury, výrobních procesů, příslušných technických znalostí nezbytných pro přeměnu surovin, materiálů a informací.
Existuje několik klasifikací technologií: technologie jednorázové, sériové a hromadné výroby; technologie diskontinuální a kontinuální výroby (geologický průzkum a rafinace ropy); vícečlánkové technologie (výstavba studní); zprostředkovatelské technologie (bankovní služby, úřady práce) atd.
Personál je hlavním faktorem v každém modelu řízení.
Zaměstnance průmyslového podniku lze charakterizovat především pomocí kvalitativních kritérií: schopnosti; predispozice k výkonu určité práce; fyziologické a psychologické potřeby; očekávání ohledně obchodních a osobních cílů; vnímání jakýchkoli událostí; vztahy k ostatním zaměstnancům a jejich skupinám atd. Pro podnik je důležité, aby byly co nejúplněji odhaleny všechny výhody každého člověka, což podniku přinese určitý efekt.
Vnitřní prostředí organizace je jeden celek skládající se z propojených částí.
Podnik jako otevřený systém závisí na vnějším prostředí ve vztahu k dodávce zdrojů, energie, práce, spotřebitelů produktů, konkurentů atd.
Nejdůležitější vlastnosti vnějšího prostředí jsou:
složitost (počet faktorů, na které musí podnik reagovat, stejně jako míra variace každého faktoru);
mobilita (rychlost, s jakou dochází ke změnám v prostředí podniku);
nejistota (funkce množství a kvality informací, na základě kterých se rozhoduje).
Vnější faktory dělíme do dvou skupin: přímé faktory a nepřímé faktory.
