Podnik jako objekt a předmět řízení. Organizace jako objekt řízení: její složky a procesy. Moderní přístup k řízení organizace

Podle V.I. Dovolte mi, abych vám uvedl termín „podnik“ pochází ze slova podniknout - začít, rozhodnout se provést nějaký nový úkol, začít vykonávat něco významného. Podnik je to, co se podniká, podnik sám. Podle moderního výkladu je podnik výrobní institucí: závod, továrna, dílna. Instituce je organizace, která má na starosti nějaké odvětví práce nebo činnosti.

V ruském právu je podnik definován jako nezávislá ekonomická entita, skládající se z jednotlivých prvků jediné struktury a zdrojů, především materiálu a práce. V tomto případě „podnik“ slouží jako náhrada za jiné definice – závod, továrna, sklad, obchodní organizace atd. Podnikem se rozumí samostatný hospodářský subjekt vytvořený zákonem stanoveným způsobem k výrobě výrobků, provádění prací a poskytování služeb za účelem uspokojování veřejných potřeb a dosahování zisku /1/.

Při charakterizaci podniku se obvykle rozlišují tyto hlavní znaky: určitá izolovanost, právní postavení, obchodní firma podniku a jeho organizační a právní forma. Podnik je tedy samostatně fungující subjekt se statutem právnická osoba a samostatný majetek.

V občanském zákoníku Ruská Federace Právnická osoba je uznávána jako organizace, která má samostatný majetek ve vlastnictví, ekonomickém řízení nebo provozním řízení a ručí za své závazky tímto majetkem, může vlastním jménem nabývat a vykonávat majetková a osobní nemajetková práva, plnit stanovená povinnosti a být žalobcem a žalovaným u soudu.

V občanském zákoníku Ruské federace je podnik jako předmět práv uznáván jako majetkový komplex sloužící k provozování podnikatelské činnosti /1/. Slova organizace a podnik jsou tedy významově ekvivalentní, to znamená, že jsou synonyma.

Z pohledu systémového přístupu je podnik ekonomickým systémem charakterizovaným složitostí, pravděpodobností a dynamikou. Ekonomický systém patří do třídy kybernetických systémů, tzn. řízené systémy. Podnik jako objekt řízení lze bez ohledu na jeho konkrétní účel charakterizovat pomocí řady parametrů. Tyto parametry přímo či nepřímo zahrnují vlastnosti a organizaci podnikového řízení, používané metody a systém vztahů, vnitřních i vnějších. Popis parametrů podniku jako objektu řízení je uveden v tabulce. 1.1.

Tabulka 1.1

Popis podniku jako objektu řízení

Pokračování tabulky. 1.1

Různorodost objektů řízení vyžaduje klasifikaci podniků podle různých kritérií: stupeň formalizace, forma vlastnictví, organizační a právní forma, velikost, zařazení do sektorů ekonomiky ve vztahu k zisku.

Podle stupně formalizace se rozlišují:

Formální podniky, které mají jasně definované cíle, formalizovanou strukturu, pravidla a cíle (právnické osoby, které mají majetek v ekonomické správě nebo operativní správě);

Neformální podniky fungující bez definovaných cílů, pravidel a struktur, mající neformální vztahy mezi lidmi.

Podle formy vlastnictví se rozlišují soukromé, státní a komunální podniky. Ve vztahu k zisku se podniky dělí na komerční a neziskové. Podle organizačních a právních forem se podniky sdružují do skupin podle občanského práva: obchodní společnosti, společnosti, unitární a státní podniky, výrobní družstva, spotřební družstva a další formy neziskových podniků. Podle velikosti nebo rozsahu činnosti jsou podniky klasifikovány jako velké, střední nebo malé. Parametry, které se berou v úvahu při přidělování, jsou: počet zaměstnanců, objem prodeje, velikost schváleného kapitálu. Při klasifikaci jako sektory ekonomiky se berou v úvahu typ a povaha činnosti, jakož i charakteristiky konečného výsledku (výrobku nebo služby).

Podnik jako systém se skládá ze dvou subsystémů: řízeného subsystému - subsystému, který je předmětem řízení, a řídicího subsystému - subsystému, který provádí řízení v systému.

Řízený a řídící subsystém jsou vzájemně propojeny kanály přenosu informací, uvažovanými abstraktně, bez ohledu na jejich fyzikální podstatu. Toto spojení vytvářejí manažeři, kteří se rozhodují pomocí informací pocházejících z vnější prostředí a jako výsledek implementace celého souboru procesů v podniku.

Vztah mezi těmito subsystémy je znázorněn na Obr. 1.1.

Předmětem řízení podniku (předmětem řízení podniku) je kolektiv podniku v procesu výrobní a hospodářské činnosti, který spočívá v provádění práce, výrobě výrobků a poskytování služeb.

Předmětem řízení podniku (předmětem řízení podniku) jsou administrativní a řídící pracovníci, kteří propojenými metodami řízení zajišťují efektivní chod podniku. Řídicí objekt je systém skládající se z prvků. Prvek systému je chápán jako podsystém, který se za daných podmínek jeví jako nedělitelný a nepodléhá dalšímu dělení na komponenty. Prvek je vždy konstrukční částí systému. Prvek plní pouze svou vlastní funkci, kterou ostatní prvky systému neopakují. Prvek má schopnost interagovat a integrovat se s jinými prvky, což je známkou integrity systému. Prvek úzce souvisí s ostatními prvky jeho systému.

Vliv subjektu na objekt ovládání, tzn. samotný proces řízení může být proveden pouze v případě, že mezi řídícím a řízeným subsystémem procházejí určité informace. Proces řízení, bez ohledu na jeho obsah, vždy zahrnuje příjem, přenos, zpracování a použití informací.

Základní principy systému řízení podniku:

· loajalita ke všem zaměstnancům podniku;

· odpovědnost jako předpoklad úspěšného řízení;

· zvýšení kvality komunikace;

· odhalování schopností pracovníků;

· přiměřenost a rychlost reakce na změny vnějšího prostředí;

· dokonalost metod práce s lidmi;

· důslednost společné práce;

· etické podnikání;

· poctivost, férovost a důvěra;

· neustálá kontrola kvality práce.

Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení cílů.

Organizace - (francouzská organizace z latinského organo - působím štíhlým dojmem):

1) struktura, návrh systému;
2) složka procesu řízení, jejíž podstatou je koordinace činností jednotlivých prvků systému, dosahování vzájemného souladu s fungováním jeho částí;
3) forma sjednocení lidí pro jejich společné aktivity v rámci určité struktury; systém určený k provádění specifikovaných funkcí a řešení určitého okruhu problémů, například podnik, společnost, škola, institut, banka, vládní agentura;
4) soubor osob jednajících jako jeden subjekt určitého druhu činnosti, vykonávajících určitou obecnou funkci, mající z toho vyplývající práva a nesoucí odpovědnost.

V této práci bude pro analýzu využita činnost maloobchodního podniku. Pro úplný obrázek se podívejme na koncept a hlavní funkce obchodních společností.

Maloobchodní podniky je síť strukturálních subjektů všech forem vlastnictví, které v souvislosti s tím prodávají zboží a poskytují služby konečným kupujícím (spotřebitelům).

Cíle maloobchodního podniku jsou:

- studium požadavků a potřeb zboží se zaměřením na kupní sílu;
- stanovení sortimentní politiky;
- formování a regulace procesů zásobování, skladování, přípravy k prodeji a prodeje zboží v návaznosti na cíle podniku;
- zajištění daného obratu materiálových a pracovních zdrojů.

Funkce maloobchodních podniků lze rozdělit do dvou skupin.

První skupina zahrnuje funkce vykonávané maloobchodními organizacemi ve vztahu k dodavatelům (velkoobchody). Mezi tyto funkce patří následující:

- poskytování informací o trhu (o struktuře a dynamice poptávky, potřebách spotřebitelů atd.);
- zajišťování prodeje jejich zboží velkoobchodníkům;
- nákup zboží v množství vhodném pro velkoobchodníka;
- provádění opatření ke stimulaci prodeje a reklamy zboží;
- převzetí rizika v souvislosti s možnou krádeží, poškozením nebo zastaráním zboží;
- označování výrobků;
- přeprava zboží;
- financování (zejména nákup na základě platby předem).

Druhá skupina zahrnuje funkce ve vztahu ke kupujícím – jednotlivcům a domácnostem:

- předvedení produktu, poskytnutí informací, pomoc při výběru produktu, konzultace provozu;
- rozpis velkých a středních zásilek zboží do jednotlivých exemplářů;
- tvorba sortimentu;
- skladování, skladování, balení zboží;
- dodávka velkého zboží;
- půjčování (prodej na úvěr);
- vytvoření pohodlných podmínek pro nákup a poskytování doplňkových služeb.

Obchodním podnikem se rozumí samostatný hospodářský subjekt s právem právnické osoby nakupující a prodávající spotřební zboží, jakož i jiné druhy zboží.

Mezi hlavní rysy obchodního podniku jako objektu řízení patří:

1) ekonomická struktura, ve které jsou hlavními prvky zdroje a technologie;
2) povaha a obsah práce v obchodě;
3) obchodní podniky v ve větší míře zakládat malé podniky;
4) obchodní činnost se nachází v podmínkách nejistoty, která je spojena s riziky;
5) obchodní podniky jsou zařazeny do skupiny podniků, které nemají potřebný inovační potenciál.

Jako objekt řízení je vhodné zvážit tři hlavní modely obchodního podniku:

1) interakce vnějšího a vnitřního prostředí: z hlediska systémového přístupu lze organizaci považovat za otevřený systém, charakterové rysy které jsou určeny interakcí jeho prvků (vnitřního prostředí) a jsou nerozlučně spjaty s vnějším prostředím přímého a nepřímého vlivu (obr. 1).

Tabulka 1. Funkční matice řízení pro obchodní podniky

2) maticové modely manažerských funkcí (tab. 1), ve kterých se manažerská rozhodnutí (MD) tvoří na průsečíku oborů;

Rýže. 1.

3) model „7C“ (obr. 2), navržený v roce 1982 Tomem Petersem a Robertem Watermanem v knize „In Search of Excellence“.

§ Struktura. Organizační schéma, popis práce atd.; linie podřízenosti: kdo je komu podřízen, jak jsou úkoly rozděleny a integrovány.
§ Systémy. Formální a neformální postupy a toky v organizaci; Jak je rozdělena každodenní práce. Všechny tyto servisní systémy jsou dodávány do výroby. Systém účetnictví, kontroly, kvality, hodnocení výsledků atd.; symbolika chování.
§ Styl. Souřadnice pozornosti; hmatatelné projevy toho, co lídři považují za důležité, zejména v oblasti neverbální komunikace; jak manažeři tráví čas, jaké výsledky odměňují, jaké prostředky volí v krizových situacích.
§ Sloučenina. Lidé v organizacích, jejich demografické charakteristiky, zkušenosti, vzdělání a školení; Přizpůsobení pracovních míst dovednostem lidí, kteří je zastávají.
§ Sdílené hodnoty. To, co společnost zastává, hlásá a uvádí do praxe dobré i špatné; na co je společnost hrdá nebo na co by se chtěla pyšnit; společné (zaměstnanci sdílené) hodnoty jsou vyšší než stanovené cíle, ale mohou je také zahrnovat. Dobrým ukazatelem je chování firmy v těžkých obdobích.
§ Strategie. Přísně vzato je to plán pro alokaci zdrojů a dosažení úspěchu v soutěži. Organizace jako dynamický systém předpokládá, že má systém řízení (mechanismus řízení, organizační struktura, proces řízení), který vytváří aktualizované dovednosti a schopnosti. Je to podobné pojmům „nové schopnosti“, „výrazné schopnosti“ nebo „prokázaná konkurenční výhoda“. Tyto procesy budou založeny na strategickém myšlení pro činnosti a řízení změn.

Organizace má v každé fázi svého životního cyklu určité množství dovedností k provádění svých činností. To definuje hlavní rozdíl mezi organizacemi z hlediska jejich konkurenční síly. Proto by rozvoj organizace měl zahrnovat vytvoření souhrnu dovedností, určité kompetence v každé fázi, s přihlédnutím k připravenosti na změny v činnosti. Tento nejdůležitější podmínkou přežít v konkurenci.

Organizační model se specifickými charakteristikami pro každou organizaci jako objekt řízení určuje začátek jejího životního cyklu.

Životní cyklus organizace- historický vývoj, kterým společnost prochází při interakci s prostředím.

V životním cyklu organizace existují čtyři hlavní fáze:

1) firma rozšiřuje své operace a akumuluje zdroje. Organizace je postavena na funkčním principu, vedení je autokratické;
2) dochází k racionalizaci zdrojů, další růst se stává selektivním, protože vzniká potřeba zvýšené efektivity;
3) začíná expanze na nové trhy za účelem optimálního využití zdrojů;
4) vznikají nové struktury pro optimalizaci práce a racionální plánování.

V některých dílech je životní cyklus organizace znázorněn pomocí reprodukčního přístupu.

Existuje pět hlavních fází organizačního rozvoje, z nichž každá má specifické cíle, vlastnosti, styly vedení, úkoly a organizaci práce. řízení efektivity obchodního prostředí

Fáze 1-zrodu organizace. Vyznačuje se: definováním hlavního cíle, kterým je přežití; krize stylu vedení; Základní organizací práce je touha maximalizovat zisk.

Fáze 2-Dětství a mládí. Hlavním cílem je krátkodobý zisk a zrychlený růst; přežití díky silnému vedení; hlavním úkolem je posílit a získat část trhu; organizace práce - plánování zisku, zvyšování platů a zásluh.

Fáze 3-splatnost. Hlavním cílem je systematický a vyvážený růst a utváření individuální image; efekt vedení prostřednictvím delegování pravomocí (decentralizované vedení); hlavním úkolem je růst v různých směrech; dobývání trhu s přihlédnutím k různým zájmům; organizace práce - dělení a spolupráce, odměny za individuální výsledky.

Fáze 4-stárnoucí organizace. Ve skutečnosti se jedná o nejvyšší stupeň zralosti. Hlavní cíl v rozvoji organizace, tj. udržení dosažených výsledků (setrvání na „vyhraných pozicích“); v oblasti vedení je efektu dosaženo koordinací akcí; Hlavním úkolem je zajistit stabilitu a svobodnou organizaci práce.

Fáze 5-oživení organizace. Hlavním cílem je zajistit revitalizaci napříč všemi funkcemi; růst prostřednictvím kolektivismu; Hlavním úkolem je „omlazení“ v oblasti organizace práce a kolektivních odměn.

ÚVOD

S pojmem „řízení“ přichází člověk do styku každý den po celý život. Řízení je vždy informační proces. Podobně jako látka fyzický svět jsou hmota a energie, základem řízení jsou informace. Podstata procesu řízení je nastíněna v dílech ruských i zahraničních vědců. Tato podstata spočívá v tom, že pohyb a působení velkých hmot nebo přenos a přeměna velkého množství energie jsou usměrňovány a řízeny pomocí malého množství energie nesoucí informace - energeticko-informační procesy.

Poprvé byl pojem „kontrola“ spojen s pojmem „kybernetika“ americký matematik N. Wiener (1894-1964) ve své knize „Kybernetika aneb řízení a komunikace ve zvířeti a stroji“, vydané v roce 1948. Historicky slovo „kybernetika“ pochází ze starověkého Řecka. Do vědy jej zavedl filozof Platón a pochází z řeckého slova „cybernetes“, což znamená „kormidelník“. Proto kormidlo lodi, řízené lidskou rukou, může sloužit jako první symbol kybernetiky, tedy ovládání.

Výroba je nejdůležitější složkou každé země. Právě výroba určuje životní úroveň. Jak rostl rozsah výroby, její struktura a objem se stávaly složitější, rozvíjela se specializace a kooperace a prohlubovala se dělba práce, byly složitější a rozšiřující se úkoly řízení výroby. Nemluvíme přitom pouze o inženýrství a technickém řízení výroby. Funkce řízení výroby jsou mnohem širší a jsou spojeny s poskytováním komplexního souboru organizačních, ekonomických a sociálních problémů. Bez toho není možné zajistit normální fungování výroby.

cílová práce v kurzu- studovat organizaci výroby jako kybernetický systém.

VÝROBNÍ PODNIK JAKO PŘEDMĚT ŘÍZENÍ

Moderní věda považuje průmyslový podnik za systém činnosti, tzn. samoorganizující se komplex prvků izolovaný od socioekonomického prostředí (personál, stroje a zařízení, materiální a finanční zdroje), propojený řetězcem vztahů příčina-následek a řízený na základě přijímaných a přenášených informací v pořadí k dosažení konečného výsledku. Fungování systému v tomto případě spočívá v pohybu informací, energie a zdrojů. V tomto případě jsou určité vstupy (například materiály, informace, nástroje, finanční zdroje) transformovány tak, aby byly získány požadované výstupy (hotové výrobky nebo služby, informace, zisk).

Podnik jako systém se skládá z řízených a řídících subsystémů, které jsou vzájemně propojeny kanály přenosu informací (obr. 1.1).

Rýže. 1.1.

Řízený subsystém podniku je soubor výrobních procesů, jejichž realizace zajišťuje výrobu výrobků nebo poskytování služeb. Tato okolnost vyžaduje rozdělení spravovaného systému na subsystémy v souladu s povahou procesů probíhajících v podniku:

Příprava výroby a vývoj nových produktů;

Výrobní procesy;

Výrobní infrastruktura;

Zajištění kvality produktu;

Logistika;

Prodej a prodej výrobků.

Podnik má řadu vlastností, které jej charakterizují jako systém. Patří mezi ně otevřenost podniku ve vztahu k vnějšímu prostředí, jeho komplexnost, dynamika a seberegulace.

Na podnik je třeba pohlížet jako na otevřený systém, který úzce spolupracuje s vnějším prostředím. Pro podnik je vnějším prostředím: ekonomika země a světa jako celku, ostatní podniky a organizace, řídící orgány, zahraniční firmy, vzdělávací instituce, spotřebitelé výrobků a služeb, dodavatelé surovin, materiálů atd. - všechny ty části světa mimo podnik, které s ním komunikují a jsou s ním spojeny prostřednictvím smluvních vztahů nebo výměny zdrojů, produktů a informací.

Podnik jako systém je také charakterizován složitostí, která je dána složitostí jeho cílů a záměrů a také vysokou rozmanitostí výrobních a řídících procesů probíhajících v podniku. Podnik je dynamický systém, který má schopnost se měnit, rozvíjet a přecházet z jednoho kvalitativního stavu do druhého, aby dosáhl určitých cílů a přitom zůstal systémem.

Konečně, podnik je samoregulační systém, který se může v určitých mezích přizpůsobit vnitřním i vnějším vlivům a poruchám.

Podnik jako systém má vlastnost integrity. Jinými slovy, podnik jako celek je více než součet jeho částí. Aby se všechny prvky a subsystémy výrobního systému znovu spojily v jediný celek, do komplexního systému, musí být organizován, tzn. navrhnout, postavit a zajistit provoz integrovaného podnikového systému.

Předmětem řízení je socioekonomický systém. Vzniká kombinací prvků: lidí, vybavení, materiálu, finančních a informačních zdrojů atd.

Úkolem podniku je odebírat výrobní faktory (náklady) na vstupu, zpracovávat je a na výstupu vyrábět produkty (výsledky) (obr. 1.2.). Tento druh transformačního procesu se nazývá „výroba“. Jeho cílem je v konečném důsledku zlepšit to, co je již k dispozici, a tím zvýšit přísun finančních prostředků vhodných pro uspokojování potřeb. Výrobní (transformační) proces spočívá v přeměně nákladů („vstup“) na výsledky („výstup“); V tomto případě je nutné dodržovat řadu pravidel hry.

Rýže. 1.2. Základní struktura výrobního procesu

Mezi náklady na „vstupu“ a výsledkem na „výstupu“, jakož i souběžně s tím, probíhá v podniku řada akcí („problémy jsou vyřešeny“), které pouze ve své jednotě zcela popisují výrobní proces. (obr. 1.3). Výrobní proces se skládá ze soukromých úkolů zásobování (zásobování), skladování (skladování), výroby produktů, prodeje, financování, školení personálu a zavádění nových technologií a také řízení.

Všechny „úrovně“ řízení lze považovat za systémy různé úrovně (obr. 1.3.).

Nejvyšší příčka zahrnuje sociopolitické a makroekonomické systémy v podobě státu, národního hospodářství, území, regionů, průmyslových odvětví, měst s okolní infrastrukturou. Management je v tomto případě třeba považovat především za fenomén společenského uspořádání, zajišťující cílevědomé řízení činností lidí a v ekonomické činnosti - řízení procesů ekonomické reprodukce.

kde A - biologické systémy (živé bytosti, lidé); B -- fyzické systémy (stroje, automaty a linky, zařízení); B -- socioekonomické systémy; G -- makroekonomické systémy.

Rýže. 1.3.

Systémy střední úrovně mohou mít podobu výrobních organizací, dílen, sekcí atd. atd. Management je v tomto případě zaměřen na zajištění co nejlepšího fungování výrobního procesu produktu. Systémy nižší úrovně jsou:

biologický;

fyzický;

biofyzikální.

Jak známo, člověk, považovaný za biologický systém, je extrémně složitým objektem kontroly. Některé fyzikální systémy nejsou o nic méně složité. Například výpočetní technika, robotika, počítačem řízené stroje, automatické linky. Tyto systémy se nazývají nižší pouze proto, že je lze zařadit jako primární články v systémech střední a vyšší úrovně.

S formováním systémů vyšší úrovně se objevují nové vzorce, které odrážejí podstatu systémů nové úrovně, jejich cíle, kritéria, úkoly a funkce. Vzorce, které byly vlastní systémům nižší úrovně, nadále fungují v každé složce nového systému, ale dominantní význam opět získávají nové vzorce, které odrážejí souvislosti. vzdělaný systém.

Například ve středních výrobních organizacích (organizace - dílna - místo) musí management zajistit koordinované fungování společné práce mnoha lidí k dosažení svých cílů. V takových systémech se berou v úvahu biologické a fyzikální vzorce prvků ve formě omezení, která určují přípustné fyziologické a tělesné cvičení a propustnost každého prvku.

Jedním z určujících faktorů ovlivňujících celý průběh výrobního procesu je technologie řízení. Technologický proces vzniku a zpracování informací ve výrobních organizacích prochází určitými fázemi (viz obr. 1.4).

Všechno to začíná myšlenkou vyrábět produkty pro nějaký účel. Poté v první fázi začíná proces sběru informací o vnějším prostředí.

Ve vnějším prostředí je analyzována politická situace v zemi, konkurenti v podobném výrobním odvětví, spotřebitelé výrobků, dodavatelé materiálových zdrojů, trh práce, odbytový trh výrobků a cena podobných výrobků. Jinými slovy, provádí se marketingový průzkum.

Rýže. 1.4.

řízení výroby kybernetika informace

Ve druhé fázi se shromažďují informace o stavu výrobního zařízení, kde se budou produkty vyrábět. Studují se technologické, organizační a finanční možnosti tohoto zařízení. Informace o objektu musí být prezentovány kvantitativními údaji řady proměnných, tedy ukazatelů, které charakterizují zkoumaný objekt. Získané indikátory umožňují v další fázi použít matematické metody ke zpracování informací a usnadnit jejich kódování. V této fázi jsou definovány cíle a zvolena výkonnostní kritéria.

Třetí etapa je charakteristická zpracováním a transformací informací pomocí technických prostředků. Při zpracování a konverzi se využívá především výpočetní techniky a matematických metod.

Rozhodování o uvolnění produktů poptávaných trhem se provádí ve čtvrté fázi. Vycházejí ze zpracovaných a transformovaných informací charakterizujících jak vnější, tak vnitřní prostředí objektu.

Na základě přijatých rozhodnutí jsou v páté fázi vydávány kontrolní akce a příkazy k jejich realizaci, s jejichž pomocí se provádí proces výroby produktu. Vydávají se ve formě plánů, které definují objem výroby, načasování její výroby a oddělení zařízení, která musí včas provést určité akce.

Šestá etapa je charakterizována skutečností, že zde jsou prováděna přijatá rozhodnutí, vyjádřená při výkonu pracovních činností lidí a provozu strojů, mechanismů, automatické linky a tak dále. Dochází k procesu přeměny pracovních předmětů z jejich původního stavu do stavu požadovaného projektantem.

Ke změně výchozího stavu objektu vlivem informačních procesů dochází v sedmé fázi. K takové změně objektu dochází pod vlivem informace, která se mění v důsledku jejího zpracování.

Osmá a poslední fáze sekvence technologický postup zpracování informací je charakterizováno získáváním konečných informací o změnách, které v objektu nastaly v důsledku přijatých a realizovaných rozhodnutí a jsou dodávány na výstup. Přijaté informace jsou analyzovány, jsou identifikovány odchylky od předem plánovaných akcí ve výrobě produktů a v případě odchylek od plánovaných cílů je přijato rozhodnutí o regulaci postupu výrobního procesu.

ÚVOD

1.2 Právní základ činnosti a reorganizace podniku jako subjektu hospodářského práva

2. KLASIFIKACE ORGANIZACÍ

2.1 Parametry organizace jako objektu řízení

2.2 Kritéria klasifikace organizací

3. MODERNÍ TRENDY VE VÝVOJI VELKÉHO A MALÉHO PODNIKÁNÍ

3.1 Integrace organizací

3.2 Formy podnikové integrace

ZÁVĚR

SEZNAM ZDROJŮ A REFERENCÍ

ÚVOD

Na organizaci lze pohlížet jako na produkční entitu, která efektivně využívá své zdroje ekonomická funkce výroba výrobků a poskytování služeb. Zároveň je zajištěna pracovní místa pro obyvatelstvo a příjem pro podnikatele. Z tohoto pohledu je úlohou podniku využívat svou energii a zdroje k vytváření zisku. Organizace je však zároveň součástí prostředí skládajícího se z dodavatelů, spotřebitelů, médií, odborů a sdružení lidí, zaměstnanců, akcionářů, proto je na tomto prostředí přímo závislá a musí spolu se zajišťováním svých zájmů uspokojovat i své zájmy. zájmy. Organizace jsou tedy odpovědné společnosti za její stav a blahobyt, což od nich vyžaduje, aby část svých zdrojů a úsilí směřovaly prostřednictvím sociálních kanálů. Mezi oblasti odpovědnosti organizace patří ochrana životního prostředí, zdraví a bezpečnost, ochrana spotřebitele atd. Podnikání v tomto případě působí jako faktor odpovědnosti za rozvoj společnosti.

Podnik je členem společnosti, proto musí podléhat morálním standardům, stejně jako jednotliví členové společnosti. Protože zákony nemohou pokrýt všechny situace, musí podniky vycházet z předpokladu zachování práva a pořádku.

Rusko nyní prochází složitým a rozporuplným obdobím přechodu k nový systém ekonomické vztahy. Objektivní podmínky pro změnu a rozvoj všech forem vlastnictví, vznik námezdní práce, rozmach a složitost zahraničních ekonomických vztahů vyžadovaly jiné způsoby řídící činnosti než dříve. Praxe ukazuje, že nové si jen stěží razí cestu zakořeněnými zvyky, tradicemi, zvyky a překážkami starého systému správy a řízení. Ale stále více lidí chápe potřebu překonat staré direktivní metody vedení a přejít k širokému využívání podnikání, iniciativy a rozumné kombinace soukromých a veřejných zájmů. V novém systému tržních vztahů k tomu jistě možnosti jsou. Praktické manažerské zkušenosti se všemi svými protiklady dnes poskytují mnoho příkladů plodné práce v organizacích a firmách, které se liší vlastnictvím, velikostí a typem. Hlavními trendy v globální ekonomice jsou v současnosti slučování kapitálu a konsolidace podniků. Vzhledem k tomu, že Rusko přestalo být ekonomicky izolované, tyto procesy ho nemohou neovlivňovat. Vývojové trendy nenechají na pochybách, že ekonomické podmínky v blízké budoucnosti donutí podniky sjednotit se, aby nejen uspěly, ale také přežily v tvrdé konkurenci.

Uvědomujíc si toto vše, klade si tato práce za cíl – systematizací teoretických základů manažerské praxe zvážit pojetí organizace jako ekonomické entity a klasifikaci obchodních organizací. První část práce zkoumá podstatu, strukturu a schéma vytváření organizace. Druhý obsahuje četné klasifikační parametry a integrační procesy. Ve třetí části je prostřednictvím vládních agentur analyzován proces zlepšování vnějšího prostředí podniků. Metodologickým základem pro strukturu práce a logickou návaznost v ní studované problematiky byl vývoj domácích i zahraničních vědců v oblasti teorie organizace, ekonomické teorie, sociologie a práva. Při psaní této kurzové práce jsme vycházeli z literatury domácích i zahraničních ekonomických teoretiků, předpisů, učebních pomůcek a učebnic, monografií a vědecké články v periodikách. Práce obsahuje teoretický a praktický výzkumný materiál, prezentovaný ve 3 kapitolách, ilustrovaných tabulkami; Bibliografický soupis obsahuje 26 literárních zdrojů.

1. KONCEPCE A TEORETICKÉ ZÁKLADY ORGANIZACE

1.1 Znaky organizace. Vnitřní proměnné a vnější prostředí

Moderní svět je často vnímán jako svět organizací, které jsou souhrnem lidí a skupin spojených k dosažení cíle, řešení problému na základě určitých pravidel a postupů, dělby práce a odpovědnosti. O tom, že se jedná o poměrně účinný mechanismus řešení sociálních problémů, svědčí fakt jejich rozsáhlého rozšíření a pronikání do všech sfér a po celý život každého člověka. Jsou vytvářeny k uspokojení jeho různorodých potřeb, a to vede k velkým rozdílům v jejich účelu, úloze, velikosti, struktuře, vztazích se státními úřady a dalších charakteristikách, které je umožňují odlišit od mnoha jiných. Organizace, které využívají společnou práci lidí k dosažení společných cílů, jsou sociálně-ekonomické instituce s následujícím obecné rysy:

Cíle, které odrážejí jejich účel a typy produktů a služeb, které produkují, aby uspokojily potřeby společnosti;

Personál nebo zaměstnanci s kvalifikací, znalostmi a dovednostmi nezbytnými k dosažení stanovených cílů;

Dělba práce, prováděná v souladu s profesními a kvalifikačními charakteristikami každého zaměstnance a zajišťující racionální strukturování práce a úkolů;

Komunikace, to znamená různé typy spojení nezbytných v procesu provádění společné práce;

Formální pravidla chování, postupy a kontroly vytvořené k zajištění toho, aby organizace fungovaly jako soudržné entity;

Úrovně pravomocí a odpovědnosti, které určují rozsah pravomocí pro různé pozice v organizaci.

Organizace je oddělené sdružení lidí, kteří se vzájemně ovlivňují při dosahování určitých cílů a cílů. Jedná se o otevřený systém skládající se z mnoha vzájemně propojených částí spojených do jediného celku. Ústřední a hlavní místo v organizaci zaujímá osoba, která vlastní, používá a spravuje zařízení, technologie a finance patřící této organizaci. Kromě toho se organizace vyznačuje určitou organizační kulturou a schopností v nezbytné míře samoregulovat svou činnost, za nutné považuji zaznamenat vnitřní proměnné organizace a její vztahy s vnějším prostředím.

Vnitřní organizační proměnné. Stav organizace není něco neměnného a statického. Změny vnitřní obsah dochází k tomu pod vlivem času a v důsledku manažerského jednání lidí. V každém konkrétním časovém období vnitřní faktor V organizaci je něco „dáno“, co musí manažeři změnit, aby dosáhli svých cílů. Mezi hlavní vnitřní proměnné patří samotné cíle a záměry, struktura, personál, vybavení a technologie a další složky organizace.

Cíle a cíle organizace jsou různé a závisí na různých okolnostech. Obchodní organizace si kladou za cíl prodej zboží a příjem obchodních zisků; průmyslové organizace- výroba potřebného zboží při řešení problémů zvyšování produktivity práce a dosahování rentability; státní vzdělávací instituce připravují odborníky pro národní hospodářství a nejsou vůbec zaměřeny na zisk, ale mezi jejich úkoly patří: optimalizace nákladů na školení, zvyšování jeho vědecké úrovně a získávání praktických dovedností pro studenty atd. Jeho struktura závisí na cílech organizace.

Organizační struktura je vnitřní proměnná, která ukazuje interakci úrovní řízení a funkčních oblastí organizace (divize zabývající se marketingem, výrobou, financemi, výzkumem a vývojem atd.). V závislosti na konkrétních podmínkách a situaci, materiálních, finančních a personálních možnostech ji vedení organizace přebudovává k efektivnějšímu dosahování cílů a řešení konkrétních problémů. Důvodem je revize již zavedeného systému specializované dělby práce.

Dělbu práce po specializovaných liniích využívají všechny organizace s výjimkou těch nejmenších, kde jeden nebo dva zaměstnanci kombinují práci ve všech funkčních oblastech. Ve velkých organizacích je tato problematika prvořadá v řídící činnosti managementu. Existují dvě fáze specializované dělby práce: horizontální a vertikální. První odpovídá dělbě práce v organizaci mezi vzájemně propojené funkční jednotky, které si nejsou podřízeny, ale podílejí se na výrobě konečného produktu v jeho různých fázích a stupních; druhá - manažerská hierarchie, tzn. Formální podřízenost zaměstnanců shora dolů, od vedoucího až po vykonavatele. Zde potřebujete optimální rovnováhu obou. Podle teorie správní kapacity může jeden manažer efektivně řídit činnost omezeného počtu podřízených ve své přímé a bezprostřední podřízenosti. Problém úspory nákladů na správu je však akutní všude.

Dělba práce po specializovaných liniích je spojena s personálním řízením, výběrem a umístěním specialistů pro nejvyšší, střední a nižší úrovně řízení. Právě tito manažeři koordinují práci jak organizace jako celku, tak všech úrovní řízení a funkčních oblastí. Řídí lidi, vybavení a technologie podniku. Bez lidí není organizace. Obráběcí stroje, stroje, zařízení atd. se stávají výrobními prostředky teprve tehdy, jsou-li pokryty živou prací.

1. Organizace je skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení cílů. Povinné požadavky na organizaci:

1) přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást společné skupiny organizací;

2) přítomnost alespoň jednoho cíle, který je akceptován jako společný všemi členy skupiny;

3) mít členy skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení vzájemně smysluplného cíle.

Organizace (z pozdní lat. organizovat - dávám harmonický vzhled, zařizuji) je skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů. Hlavní složky každé organizace jsou: lidé zahrnutí v této organizaci; úkoly k řešení tato organizace existuje; management, který formuje, mobilizuje a uvádí do pohybu potenciál organizace řešit problémy, kterým čelí.

Poslání organizace- vyjádření její filozofie a smyslu existence. Poslání obvykle deklaruje statut podniku, zásady jeho práce, záměry řízení, je zaměřeno do budoucna a nemělo by záviset na aktuálním stavu organizace. Poslání je tvořeno vrcholovým vedením organizace, které nese plnou odpovědnost za jeho realizaci stanovením a realizací cílů organizace. Poslání každé společnosti je určeno pěti prvky: historií, stávajícími preferencemi vlastníků a manažerů, tržním prostředím, zdroji a specifickými obchodními schopnostmi a schopnostmi.

Závěrečné stavy, o které organizace usiluje, jsou zaznamenány v podobě jejích cílů – individuálních charakteristik organizace, ke které její činnost směřuje. Existují dva typy: dlouhodobé a krátkodobé. Krátkodobé cíle se vyznačují mnohem větší specifičností a podrobností v otázkách dosažení než dlouhodobé. V případě potřeby se mezi dlouhodobými a krátkodobými cíli stanovují i průběžné cíle, které se nazývají střednědobé.

Organizace jsou:

Formální organizace je organizace vytvořená z vůle vedení.

Neformální organizace- Jedná se o skupinu, která vznikla spontánně, kde se lidé celkem pravidelně stýkají.

Jednoduchá organizace je organizace, která má jeden nebo více cílů.

Komplexní organizace je organizace, která má soubor vzájemně propojených cílů.

Charakteristika organizací:

1. Vztah mezi cíli a zdroji.

Mezi cíle každé organizace patří transformace zdrojů k dosažení výsledků.

Zdroje, které organizace využívá:

Hlavní město;

Materiální zdroje;

Technologie a informace.

2. Vztah s vnějším prostředím.

Žádná organizace nemůže být ostrovem sama pro sebe. Organizace je závislá na prostředí jak svými zdroji, tak svými zákazníky.

Vnější prostředí zahrnuje:

Ekonomické podmínky;

spotřebitelé;

Legislativa;

Soutěžící;

Názory veřejnosti atd.

Tyto faktory ovlivňují vše, co se v organizaci děje.

3. Dělba práce v organizaci.

Dochází k dělbě práce v organizaci horizontálně i vertikálně. Pracují-li spolu alespoň dva lidé, musí si práci mezi sebou rozdělit, přičemž rozdělení práce na její dílčí prvky je horizontální dělbou práce.

Klasickým příkladem horizontální dělby práce ve výrobním podniku je např. výroba, marketing, finance. Představují základní činnosti, které musí firma úspěšně vykonávat, aby dosáhla svých cílů.

Ale protože je práce v organizaci rozdělena na jednotlivé části, někdo musí koordinovat práci skupiny, aby byla úspěšná. Oddělení práce koordinačních akcí od akcí samotných je vertikální dělbou práce a je podstatou řízení.

Aby organizace dosáhla svých cílů, musí být úkoly koordinovány pomocí vertikální dělby práce. Proto je management pro organizaci nezbytnou činností. Malé organizace však často nemají jasně definovanou skupinu manažerů. Jak organizace roste, je pro lidi obtížnější vědět, od koho by se měli přímo řídit. Na této úrovni musí být pro úspěšné fungování organizace jasně oddělena manažerská práce od nemanažerské, tzn. Organizace musí jmenovat manažery a definovat jejich povinnosti a odpovědnosti. Ve skutečnosti super velké organizace moderní společnost se stal možným až tehdy, když začala být zřetelně pociťována potřeba oddělení řízení od obchodních či technických činností.

Řízení podniku se uskutečňuje na základě specifické organizační struktury. Strukturu podniku a jeho útvarů určuje podnik samostatně. Při vývoji organizační řídící struktury, je nutné zajistit efektivní rozdělení řídících funkcí mezi útvary. Zároveň je důležité plnit následující podmínky:

řešení stejných problémů by nemělo být odpovědností různých oddělení;

za všechny řídící funkce by měly odpovídat řídící jednotky;

Tato jednotka by neměla být pověřena řešením problémů, které lze efektivněji vyřešit v jiné.

Struktura řízení se může v čase měnit v souladu s dynamikou rozsahu a obsahu řídících funkcí. Mezi jednotlivými odděleními mohou být vertikální a horizontální propojení.

VERTIKÁLNÍ VZTAHY jsou spojení mezi vedením a podřízeností, například spojení mezi ředitelem podniku a vedoucím dílny.

HORIZONTÁLNÍ VZTAHY jsou spojení spolupráce mezi rovnocennými prvky, například spojení mezi vedoucími prodejen.

Doposud jsme se na organizaci dívali z funkčního hlediska. Analýza vztahů mezi různými pozicemi a pozicemi to však ukazuje Existuje několik typů organizačních struktur, mezi nimiž je stavba na principu oddělení (divizí) nejjednodušší. Nyní přistoupíme k problematice organizace z pohledu rozdělení pravomocí a výrobní odpovědnosti.

Struktura řízení je založena na specifickém systému. Známý tři hlavní systémy řízení výroby:

LINEÁRNÍ - je schéma přímé podřízenosti ve všech otázkách nižších divizí k vyšším. Tento systém je poměrně jednoduchý a může být účinný, pokud počet zvažovaných problémů není velký a lze o nich rozhodovat na nejbližších odděleních.

FUNKČNÍ - systém je schéma pro podřízení jednotky nižší úrovně řadě funkčních jednotek, které řeší jednotlivé záležitosti řízení - technické, plánovací, finanční atd. V tomto případě jsou přijímány pokyny od kvalifikovanějších. Ne vždy však podřízené jednotky vědí, jak koordinovat přijaté pokyny a v jakém pořadí je provádět. Ve své čisté formě se tento systém používá velmi zřídka.

Nejrozšířenější je systém MIXED, který kombinuje lineární a funkční systémy. Rozhodnutí připravená funkčními útvary v tomto případě přezkoumává a schvaluje liniový vedoucí, který je předává podřízeným útvarům.

Racionální struktura řízení je dána typem podniku, jeho rozsahem a charakteristikami. Podniky mohou využívat neobchodní, obchodní, podnikové nebo smíšené struktury řízení.

Nejjednodušší struktura je bez obchodu, ve kterém je výroba rozdělena do úseků v čele s řemeslníky. Mistr může být podřízen přímo vedoucímu podniku nebo vrchnímu mistrovi, který je podřízen vedoucímu podniku. Tato struktura může být užitečná v malých a středních průmyslových podnicích.

Hlavní výrobní jednotkou velkého průmyslového podniku je dílna. Na struktura obchodu Vedoucí oddělení odpovídají vedoucímu podniku. Vedoucí úseků, případně vrchní mistři nebo mistři se hlásí vedoucímu dílny. Mistři se hlásí vrchnímu mistrovi. Vrchní předáci jsou podřízeni vedoucímu stavby, který je zase podřízen mistrům.

Může být použit ve zvláště velkých podnicích konstrukce trupu. V tomto případě je podnik rozdělen na budovy, budovy jsou rozděleny na dílny a dílny na sekce.

Interní organizační proměnné jsou situační faktory v rámci samotné organizace. Vzhledem k tomu, že organizace jsou systémy vytvořené lidmi, jsou interní proměnné primárně výsledkem rozhodnutí managementu.

Existuje pět hlavních organizačních proměnných:

Struktura;

Technika;

cílová– konkrétní konečný stav nebo požadovaný výsledek, kterého se skupina snaží dosáhnout společnou prací. Poslání organizace se odráží v cílech, jako je ziskovost a produktivita. V odděleních, stejně jako v celé organizaci, je nutné rozvíjet cíle.

Například cílem lékárny je kvalitní, nepřetržitý lékový servis pro obyvatelstvo spolu se zajištěním rentability, které je dosahováno vysoce efektivní prací oddělení. V podmínkách moderního provozu lékáren vyvstávají nové cíle:

Zvýšení efektivity poskytování drog zkrácením doby potřebné pro obsluhu obyvatelstva;

Poskytování různých typů služeb;

Průzkum trhu s drogami;

Rozšíření výroby léků tak, aby lépe vyhovovaly jejich potřebě;

Uzavírání dohod s dodavateli a spotřebiteli léčiv;

Zvýšení efektivity využití materiálně technické základny lékárny.

Aby podniky dosáhly zisku, musí formulovat cíle v následujících oblastech:

Podíl na trhu;

Vývoj a prodej produktů;

kvalita služeb;

Školení a výběr manažerů;

Sociální odpovědnost.

Cíle jsou:

Dlouhodobé (3-5 let);

Střednědobá (1-3 roky);

Krátkodobé (do jednoho roku).

Organizační struktura- jedná se o logický vztah mezi úrovněmi řízení a funkčními oblastmi, vybudovaný v takové formě, která umožňuje co nejefektivněji dosahovat cílů organizace.

Struktura každé organizace musí plnit řadu funkcí:

Zajistit, aby podnik dosahoval maximální ziskovosti;

Pokryjte minimální počet mezičlánků;

Zajistit podmínky pro školení manažerů do budoucna.

Typy organizačních struktur:

byrokratický (mechanistický);

Funkční;

Divizní;

Adaptivní.

Většina organizací používá byrokratickou strukturu řízení.

Jeho výhody:

Jasná dělba práce;

Hierarchická podřízenost zaměstnanců;

Profesní růst založený na kompetenci;

Spořádaný systém pravidel a norem.

nedostatky:

Jasnost chování;

potíže s komunikací v rámci organizace;

Neschopnost inovovat.

V závislosti na stupni centralizace jsou struktury:

centralizované;

Decentralizované.

Úkol je předepsaná práce, série prací nebo část práce, která musí být dokončena předem stanoveným způsobem v předem stanoveném časovém rámci.

Úkoly se nepřidělují zaměstnanci, ale dané pozici. Na základě rozhodnutí vedení o struktuře zahrnuje každá pozice řadu úkolů, které jsou považovány za zásadní příspěvek k dosažení cílů organizace.

Úkoly jsou rozděleny do tří kategorií:

Práce s lidmi;

Práce se stroji, surovinami, nástroji;

Práce s informacemi.

Technika je kombinací dovedností, vybavení, infrastruktury, nástrojů a souvisejících technologických znalostí potřebných k transformaci materiálů, informací nebo lidí.

Lidé je důležitým prvkem vnitřního prostředí a jako lidská proměnná zahrnuje tři aspekty:

Chování jednotlivců;

Chování lidí ve skupinách;

Lidské chování v roli vůdce.

3. Rozmanitost a proměnlivost vnějšího světa umožňuje obrovské množství faktorů v něm působících. Manažeři by proto měli omezit zohledňování vnějšího prostředí pouze na ty aspekty, na kterých do značné míry závisí úspěch organizace. Jedním ze způsobů, jak identifikovat a vzít v úvahu faktory, které ovlivňují organizaci, je rozdělit je do dvou skupin: přímo ovlivňující faktory a nepřímé ovlivňující faktory.

Faktory přímého vlivu:

Dodavatelé;

Zákony a vládních orgánů. Organizace jsou povinny dodržovat nejen zákony, ale i nařízení vlády. Tyto orgány zajišťují prosazování zákonů ve svých příslušných oblastech působnosti a také zavádějí své vlastní požadavky, často také označované jako síla zákona;

Spotřebitelé. Samotné přežití a ospravedlnění existence organizace závisí na její schopnosti najít pro výsledky své činnosti spotřebitele a uspokojit jejich potřeby;

Soutěžící.

Dodavatelé jsou rozděleni do tří skupin:

1. dodavatelé materiálu;

2. poskytovatelé kapitálu;

3. dodavatelé práce.

Mezi nepřímé dopadové faktory patří:

1. Technologie. Je to vnitřní i vnější faktor. Technologické inovace ovlivňují efektivitu, s jakou lze produkty vyrábět a prodávat, rychlost, s jakou produkty zastarávají, jak lze shromažďovat, ukládat a distribuovat informace a jaké druhy služeb a nových produktů zákazníci očekávají od organizace.

2. Stav ekonomiky. Management musí být schopen posoudit, jak obecné změny v ekonomice ovlivní organizaci, protože ovlivňují náklady na všechny vstupy a schopnost spotřebitelů nakupovat určité zboží a služby.

3. Sociokulturní faktory. Mezi nimi převažují postoje, životní hodnoty a tradice, které organizaci ovlivňují. Sociokulturní faktory ovlivňují také produkty a služby, které jsou výsledkem činnosti společnosti.

4. Politické faktory.

5. Vztahy s místním obyvatelstvem.

Charakteristika vnějšího prostředí:

Vzájemná provázanost faktorů;

Složitost;

mobilita;

Nejistota.

Vzájemná provázanost faktorů prostředí je míra síly, s jakou změna jednoho faktoru ovlivňuje ostatní.

Složitost vnějšího prostředí je chápána jako počet faktorů, na které musí organizace reagovat, a také míra variace každého faktoru. Tyto zahrnují:

Vládní regulace;

Soukromé opětovné vyjednávání smluv;

Zájmové nátlakové skupiny;

Četné konkurenty;

Zrychlené technologické změny.

Mobilita vnějšího prostředí je rychlost, s jakou dochází ke změnám v prostředí organizace.

Nejistota ve vnějším prostředí je funkcí množství informací, které má organizace o konkrétním faktoru, a také funkcí důvěry v tyto informace.

Životní cyklus organizace: Organizace se rodí, rozvíjejí, uspějí, slábnou a nakonec zaniknou. Jen málo z nich existuje donekonečna, žádný nežije beze změny. Každý den vznikají nové organizace. Přitom každý den jsou stovky organizací navždy zlikvidovány. Ti, kteří se přizpůsobují, prosperují, ti, kteří jsou nepružní, mizí. Některé organizace se rozvíjejí rychleji než jiné a svou práci dělají lépe než jiné. Manažer musí vědět, v jaké fázi vývoje se organizace nachází, a vyhodnotit, jak dobře přijatý styl vedení odpovídá této fázi.

Proto je rozšířený koncept životního cyklu organizací jako jejich předvídatelné změny s určitou posloupností stavů v čase. Při použití konceptu životního cyklu můžeme vidět, že existují různé fáze, kterými organizace procházejí, a přechody z jedné fáze do druhé jsou předvídatelné, nikoli náhodné.

Koncept životního cyklu získal velkou pozornost v literatuře pro výzkum trhu. Životní cyklus se používá k vysvětlení toho, jak produkt prochází fázemi zrození nebo formování, růstu, zralosti a úpadku. Organizace mají některé výjimečné vlastnosti, které vyžadují určitou úpravu koncepce životního cyklu.

Jedna z možností, jak rozdělit životní cyklus organizace na vhodná časová období, zahrnuje následující fáze.

1. Etapa podnikání. Organizace je v plenkách. Cíle jsou stále nejasné, tvůrčí proces plyne volně a postup do další fáze vyžaduje stabilní přísun zdrojů.

2. Kolektivní fáze. Rozvíjejí se inovační procesy předchozí fáze a formuje se poslání organizace. Komunikace a struktura v rámci organizace zůstávají v podstatě neformální.

3. Fáze formalizace a řízení. Struktura organizace je stabilizována, jsou zavedena pravidla a definovány postupy. Důraz je kladen na inovační efektivitu a udržitelnost. Rozhodovací a rozhodovací orgány se stávají vedoucími složkami organizace. Role vrcholového vedení organizace se zvyšuje, rozhodovací proces se stává vyváženějším a konzervativnějším. Role jsou vyjasněny tak, aby odchod některých členů organizace nepředstavoval vážné ohrožení.

4. Fáze vývoje struktury. Organizace zvyšuje produkci svých produktů a rozšiřuje trh pro poskytování služeb. Lídři identifikují nové možnosti rozvoje. Organizační struktura se stává složitější a vyzrálejší. Rozhodovací mechanismus je decentralizovaný.

5. Fáze poklesu. V důsledku konkurence a zmenšujícího se trhu se organizace potýká s poklesem poptávky po jejích produktech nebo službách. Lídři hledají způsoby, jak se udržet na trzích a chopit se nových příležitostí. Potřeba pracovníků roste, zejména těch s nejcennějšími dovednostmi. Často se zvyšuje počet konfliktů. Do vedení přicházejí noví lidé, aby se pokusili zastavit pokles. Mechanismus vývoje a rozhodování je centralizovaný.

Životní cyklus organizace je soubor fází, kterými organizace prochází během svého fungování: narození, dětství, dospívání, raná dospělost, rozkvět života, plná zralost, stárnutí, obnova.

Narození. Zakladatelé organizace identifikují nenaplněné požadavky spotřebitelů nebo společenské potřeby. Tuto fázi charakterizuje odhodlání, riskování a obětavost. Často se používá direktivní metoda vedení,

Dětství. Jde o nebezpečné období, protože k většině selhání dochází během prvních let po vzniku organizace. Ze světových statistik je známo, že velké množství malých organizací selhává kvůli neschopnosti a nezkušenosti managementu. Každý druhý malý podnik zkrachuje do dvou let, čtyři z pěti podniků do pěti let své existence. Cílem tohoto období je rychlý úspěch. Cílem je zdravá existence a vývoj, nikoli prosté přežití. Často je veškerá práce prováděna na hranici možností, aby nedošlo ke ztrátě dynamiky rostoucího úspěchu. Řízení provádí aktivní a vyškolený vedoucí a jeho počáteční tým.

Chlapectví. V tomto přechodném období dochází k růstu organizace zpravidla nesystematicky, skokově; Organizace stále více nabírá na síle, ale koordinace je pod optimální úrovní. Více organizované postupy postupně nahrazují riskantní vášeň pro úspěch. Připravuje se plánování, vývoj rozpočtů a prognóz. Rozšiřuje se najímání specialistů, což způsobuje tření s předchozím složením. Zakladatelé organizace jsou nuceni hrát spíše roli bezprostředních manažerů než podnikatelů, kteří provádějí systematické plánování, koordinaci, řízení a kontrolu.

Předčasná zralost. Charakteristickým znakem tohoto období je expanze, diferenciace a možná i diverzifikace. Vznikají strukturální divize, jejichž výsledky se měří obdrženým ziskem. Používá se mnoho obecně uznávaných metod hodnocení výkonu, popisů práce, delegování pravomocí, výkonových standardů, zkoušek, školení a rozvoje. Začínají se však projevovat tendence byrokracie, boje o moc, lokalismus a touha dosáhnout úspěchu za každou cenu.

Rozkvět síly. S akcionáři ve správní radě si organizace v této fázi stanoví cíl vyváženého růstu. Struktura, koordinace, stabilita a kontrola musí být stejně důležité jako inovace, zlepšování všech částí a decentralizace. Je přijat koncept strukturálních divizí, jejichž výkonnost se měří obdrženým ziskem. Nové produkty, prodejní trhy a technologie musí být řízeny a kvalifikace řídících pracovníků musí být více pilována. Jak se tempo růstu ve srovnání s předchozími fázemi zrychluje, organizace často přeceňuje své úspěchy a schopnosti.

Plná zralost. S kompetentním, ale ne vždy odpovědným vedením, organizace jedná prakticky sama. Dost často dochází k nežádoucímu stavu všeobecné spokojenosti. Zatímco obraz příjmů je zdravý, růst se zpomaluje. Organizace se může vlivem vnějšího tlaku odchýlit od svých původních cílů. Slabiny jsou přitom příliš zřejmé. Vedení tyto příznaky často ignoruje.

Stárnutí. Tento typ by nikdy nenastal, kdyby si vedení organizace neustále uvědomovalo potřebu obnovy. Konkurenti neustále zasahují do podílu organizace na trhu. Byrokratická byrokracie, ne vždy oprávněná strategie, neefektivní motivační systém, těžkopádný kontrolní systém, blízkost novým nápadům – to vše dohromady vytváří podmínky pro „ucpání tepen“. Jak ukazuje praxe, je velmi obtížné zastavit a přestat dělat neproduktivní práci. V důsledku toho se organizace postupně začíná rozpadat. Je nuceno buď přijmout rigidní systém obnovy, nebo zaniknout jako nezávislá struktura a sloučit se s korporací, která ji získává. Organizace se vrací zpět a boj o její přežití začíná znovu.

Aktualizace. Organizace je schopna povstat z popela jako Fénix. To může provést nový manažerský tým zmocněný provést reorganizaci a implementovat plánovaný program vnitřního organizačního rozvoje.